世界正受着全球暖化、天然資源乏缺、能源昂貴、糧食供應不穩定、環境污染、食品安全、貧富差距等嚴峻考驗，我們不能對這些問題視而不見。愈來愈多商界人士認為，企業不能只往「錢」看， 他們堅信企業應該參與解決問題。
要實現這個目標，企業就必須變革，不要只停留在「企業社會責任」的層面，而是要改變營運的理念和策略， 堅持永續、均衡增長的業務模型。
聯合利華公司（Unilever）有140年歷史，這家老字號坐擁400多個大小品牌的產品，是全球最大的日用消費品公司之一，旗下的多芬、衞寶、旁氏、立頓、Ben & Jerry’s等個人護理用品、家庭用品、食品和飲品行銷190多個國家，在全球擁有超過17萬名雇員，2013年度的銷售額達498億歐羅。
取之社會 服務社會
聯合利華最初的願景是使「潔淨成為容易的事，使用者生活更美好」。浦保羅（Paul Polman）於2009年接掌這家公司後，改變了聯合利華的核心策略，致力推動公司對環境和公共衞生產生更積極的影響，建立了創新的公司文化。
保羅是荷蘭人，1979年修畢經濟金融碩士後，進入美國消費品公司寶潔（Procter & Gamble）工作，晉升至集團的歐洲總裁；2005年轉職到雀巢（Nestle）出任南北美洲的執行副總裁和首席財務總監。他是首位從外「空降」到聯合利華的行政總裁。保羅是一位虔誠的天主教徒，擁有強烈的理念。他認為企業總裁不只是一個工作崗位，而是一個有情感和能感受他人苦樂和環境問題的人；遇到問題時，不應坐在那裏罵政府或指摘他人，而是要坐言起行，從自己的工作做起。
保羅上任後提出了一個宏大的目標，就是要將公司的規模擴大到原來的兩倍，同時在2020年前將公司的環境足印減半，以及提升公司的社會影響力。他的努力獲得了回報，公司不僅業績持續增長，還改變了不少人對企業的看法。他也因此獲邀擔任多個國際組織如聯合國、世界經濟論壇和多國政府的顧問等公職。
持續創新 高效行銷
保羅的宏圖大計包括三個目標：幫助全球10億以上的人口提高健康和衞生水平；將公司產品對環境的負面影響減半；改善價值鏈中數百萬人的生計。同時，公司決心將業務規模擴大，達到1000億美元。這就是負責任的增長方式：在實現業務增長的同時，減少對環境的不利影響，並提高積極的社會影響。
在2010年，公司發布了「聯合利華永續生活計劃」，規劃了公司長遠發展的藍圖。保羅以永續發展的角度審視產品開發、採購和生產，透過研發創新來減少能源、原材料等廢棄物的浪費，提升效率，降低成本， 最終能提高利潤率。到2020年，公司將確保100%履行「負責任採購政策」，並從推行基本人權的供應商處進行採購。這是對整個系統的根本性變革，而不是簡單的累加改進。
2013年，聯合利華在生產過程中產品的溫室氣體排放量比2008年降低了32%，耗水量降低了29%，需處理的廢棄物量降低了66%。至2013年年底，公司48%的農業原材料是可持續採購的，比2012年的36%顯著提升。
除了公司內部和供應商，聯合利華還與政府、非政府組織及行業內的夥伴一起共同關注三大領域，包括消除濫伐森林的現象；支持永續農業和小農戶發展；通過洗手項目、提供安全飲用水和衞生設施改善改善環境和衞生狀況。
濫伐森林造成的全球溫室氣體排放達15%，其中棕櫚油是造成濫伐森林的主要產品之一，聯合利華則是全球最大的棕櫚油買家之一，所以致力消除濫伐現象。至2014年年底，公司採購的所有棕櫚油原料都是可追溯到源頭的。對這麼龐大的跨國企業來說，這是一個巨大的飛躍。
在發展中國家，75%人口的生計依賴農業。聯合利華的原料有一半來自農田或森林，故此，公司承諾到2020年100%農業原材料可持續採購。截至2013年，公司已經實現了48%。 保羅制定了「聯合利華永續農業章程」，不僅為內部的供應商所使用，也啟發其他公司和組織設定標杆，推動更廣泛的變革。
聯合利華透過擴大就業機會、幫助人們提高技能，改善生計。至2013年年底，通過與農業原材料供應商合作，公司已為57萬小農戶提供了培訓。計劃至2020年將擴大到550萬，包括小農戶、小規模分銷商和年輕創業者，並惠及500萬女性。在印度，公司提供直銷運營模式，招聘並培訓大量貧困農村的女性。這不僅令公司的業務有增長，也提高了銷售人員的生活水平。
以員工為核心
至2013年年底，公司已經幫助3.03億人改善了他們的健康和衞生習慣，超過了2020年目標的四分之一。公司旗下的衛寶和多芬品牌獲得了新的市場份額，銷售額也實現了增長。在2013年，根據國際公認的膳食指南，公司31%的產品 （包括食品、飲料和霜淇淋品類）達到了最高營養標準。
保羅的宏大目標竟成為激勵員工的巨大動力，並吸引了許多滿腔熱情、想做有意義工作的年輕人加入。保羅視員工為公司的根本和核心，他不僅關注員工的專業技能，還照顧他們是否勞休平衡，改善他們的健康、營養和福利，也努力降低工作場所的工傷事故發生率。公司制定了一套公平薪酬框架，引入與長期發展掛鈎的獎勵。保羅自己的薪資，也與公司的表現相互連結。
着眼長遠 拒急功近利
在2013年底，聯合利華為17.4萬名員工建立了網上「社會影響中心」，讓他們認識到公司的許多措施。聯合利華還增加了培訓項目，讓所有員工都能理解公司對永續發展的投入，及他們自身的工作如何促進這些目標的實現。
很多投資者只是看目前的收益，而不會看得太長遠，保羅一直在與這種短期主義抗衡。聯合利華因為採用了長期發展模式，不會因為季度性承諾而否決本該投資的專案。於是保羅停止發布季度盈餘報告和收入預期。這決定一宣布，股價隨即下跌了8%。保羅堅信從長遠來看，公司的真正業績最終將反映在股價上，吸引的是長期股東，而不是短線炒賣的投資者。事實上，公司連續數年的銷售收入、利潤和分紅的持續增長等數字，足以證明長期增長模式業務模式並不意味着短期業績不良。