印度亂中有序的實驗式地球村

「髒亂、危險」大概是不少港人對印度的印象,但另一方面,印度的傳統宗教與文化亦是不少迷惘西方青年前往尋找心靈啟迪與智慧的地方,香港獨立戰地記者張翠容曾形容印度「最靈性也最污穢,最神聖也最不公」。但印度民間同時有不少讓人驚艷的社會實驗,當中包括1968年成立的「烏托邦」曙光村(Auroville)。

曙光村位於印度南邊、前法國殖民地Pondicherry附近,創辦人是一位法國女士,名為阿爾法薩(Mirra Alfassa)。1968年,124個國家及印度所有省份的代表出席「動土」儀式,在這塊當時的荒地灑上各國帶來的泥土,正式開始建造這條地球村。這裏佔地大約84平方公里,足以5萬人入住。根據曙光村網站提供數字,這裏目前住了約2500人,來自約50個國家,當中三分之一是印度人。村民年齡由3歲至80歲都有,但平均年齡30歲。文化多元是曙光村的靈魂,不論國籍、職業、宗教、政治背景,人們只要試住一段時間,由居民大會評核覺得合適就可以入住,成為村民,並因應村的需要而參與義務工作。

不是為錢而活

曙光村背後的推手阿爾法薩被稱為「母親(The Mother)」,她在巴黎出生,父親是埃及人,母親是土耳其人。她年輕時遊歷四方,並在二十年代跟丈夫移居Pondicherry,跟一名印度哲學家學習禪修,醞釀出建村的念頭。她為曙光村寫下憲章:「曙光村不屬於任何人, 而是屬於全人類整體」、「曙光村會給予無止境的教育,不斷進步,以及永不老去的青春」。這個實驗式城鎮是她心中理想國的體現。

曾三度到訪當地的德國攝影師克拉默指出,大部分入住的外國人都在曙光村擔任不同的崗位:「醫生成為廢物管理大師,輟學者從事城鎮規劃。人們做一段時間,然後再做別的事情」、「他們早上練習瑜伽,中午到農場工作,晚上學下探戈。他們都不是為錢而活,大部分人都不富有」。

今年2月曾到訪曙光村的印度總理莫迪亦形容,曙光村是一個在環境研究、再生能源、水資源及廢物管理方面,讓人終身學習的場地,「一個物質與心靈和平共存的地方」。曙光村其中一個最大的成就就是將一大片荒地,重新植林三百萬棵樹,如今綠化森林地帶佔據村落一半面積,包圍村落。最為人注目的是最中心的一座巨型黃金球體建築:「母親之廟」,這象徵曙光村的靈魂,是村民前往默想、洗滌心靈的地方。

這裏沒有村長、沒有警察,但齊備城市應有的學校、商店、餐廳等,當中150間中小型企業為曙光村帶來大約五成收入,其他收入依賴資助及捐獻,包括印度政府的撥款。其中較為成功的企業例子是曙光村顧問公司,由一個七十年代起已經入住的荷蘭人共同創辦,主要在風力及太陽能發電方面為客戶提供意見及培訓。今年6月,曙光村亦跟當地電動車公司合作,推動村內的綠色運輸系統。所以這裏在生態保育方面絕對是印度的楷模城鎮。

沒有村長警察

雖然曙光村未足以做到自給自足,但印度政府仍然在各方面提供支持,看重的當然不是其賺錢能力,是其展示印度軟實力的能力,正如莫迪所言:「曙光村滙集如此多樣的人和想法,讓對話和辯論成為自然。印度社會從根本上是多樣化的,它促進對話和哲學焦點,曙光村向世界展示了這種古老的印度傳統。」

曙光村亦獲聯合國教科文組織大力支持,在多屆的全體代表大會點名表揚。有居住當地十多年的村民承認當地物質條件有限,天氣炎熱乾燥,但吸引他留下的是有許多正面的元素、平和靈性的環境、參與式管治,以及許多工作及創作的空間。

專業自主 一場寧靜的護理革命

面對人口老化,醫院、院舍資源緊絀,在家安老是一個重要課題,但政府推行力度有限,各種機構架床疊屋,總是令社會潛力資源無法善用。但在荷蘭,有一個人徹底改革了居家護理的原有模式,在此之前,沒有人想到社區照顧原來可以如此簡單而有效。

勃洛克(Jos de Blok)出生於荷蘭,於傳統天主教家庭長大,自幼熱心於社區事務。大學修讀經濟,卻認為所學所做的沒什麼意義,毅然投身護理行業,並在服務及照顧他人當中找到歸屬感。勃洛克曾於醫院工作,及後成為一位社區護士,深受當時經歷所感動:「當社區護士是我人生中最美麗的一部分,我有同事和我一起,然後合力解決了所有問題。」

護理人員回到鄰里之間

可是到了九十年代初,荷蘭政府希望令護理行業變得更「專業」,將小型機構合併變成大企業,護理服務變成產品,而非針對個人,工作名目、職位、服務欄目愈見繁瑣,效率降低但成本愈高。對被照顧者來說,同樣付出了更高金錢但回報更低,勃洛克指出,最誇張是一個月內會有30多個人上門照顧一名認知障礙患者,這對於着重建立信任與情感的照顧行業,可謂是相當大打擊。

在2006年,當時作為一間護理機構的創新主任的勃洛克,眼見目前護理行業與自己作護士的初衷背道而馳,就毅然決定辭去工作,成立了Buurtzorg。Buurtzorg是荷蘭語,意思為「鄰里關懷」,勃洛克希望以自己於八十年代作社區護士的成功模式重新帶回鄰里之間,目標是「更低成本、更好照顧(Lower Cost for Better Care)」。

沒管理層 小團隊全權自主

機構架構相當簡單,護士自行組成一個8至12人的團隊,為一個特定社區內的病人提供以人為本、以社區為基礎的服務。由評估到照顧均由團隊全權處理,更彈性、更貼身,亦能與客戶建立深厚的信任和感情。Buurtzorg亦設立「Buurtzorg照顧模式」,為客戶編織一個網絡,讓他們能夠自理,而並非長期依賴醫療團隊。

Buurtzorg沒有管理層,九千幾名員工只有數十位行政人員,盡力免去各種繁瑣,勃洛克深信:「你將事情做簡單了,你便不需要配備眾多人員去檢查整個過程。」Buurtzorg每位護理人員均會配備平板電腦,當中內置由機構自行開發的系統,這套系統除了可整合客戶資料外,亦可第一時間收到各團隊的反饋及意見,從而快速作出改進。Buurtzorg的服務由保險公司付費,護理人員甚至可獲得比以往更高的薪酬。

近萬員工 模式擴至全球

這個由下而上的模式,從根本上改革了整個荷蘭的護理行業,成本更低、效果更好。Buurtzorg的成功亦令荷蘭政府積極引入這個模式,影響力亦遍及歐洲。10年間,Buurtzorg由四人團隊,發展成九千多名員工、八百多個獨立團隊的公司,每年照顧7萬名客戶,營業額近3億歐羅。Buurtzorg亦連續3年成為荷蘭最佳僱主,目前亦在十多個國家設立子公司,對此勃洛克並不居功,只稱:「我們什麼都沒做,只是放手讓專業的人自己管理,他們知道怎麼做最好。」

盧旺達無人機運輸拯救生命

近兩年,不少中國和美國科技巨頭都宣布採用無人駕駛飛機來運輸貨物,但一直只聞樓梯響,未見具規模的商業運作。殊不知遠在非洲的盧旺達,早於2016年已有一間公司以無人機運送緊急醫療用品,把運送時間從幾小時縮短到數十分鐘,不斷拯救生命。

醫療用品有時效性

不少醫療用品有時效性,例如美國藥監局指出紅血球細胞只能存放42天,而不常用的醫療用品(例如罕見血型)會存放在中央血庫,待有需要時取用。在偏遠山區,由於遠水不能救近火,尤其在基礎設施不發達的盧旺達,從山區醫院去首都基加里的血庫動輒需要3至4小時,延遲救治令生命平白犧牲,是否有方法可以更快響應這些緊急需求?

這個想法催生了全球第一間商業化運作的無人機運送公司Zipline。他們是一間醫療用品運輸公司, 其商業模式非常簡單,當醫院需要血液時,以手機短訊(SMS)「落單」。Zipline的分發中心收到指令後,立即取貨包裝,然後上載到無人機上,馬上出發飛往目的地。到達時血包上簡單的紙造降落傘會平穩打開降落在醫院門口,醫生取血救人。「我們的核心是顛覆醫療用品供應鏈的運輸部分,令它更高效。目前整個過程存在不少浪費,加上醫療用品昂貴,減少因存放造成的浪費,減輕巨大的經濟損失。」共同創辦人兼CEO Keller Rinaudo說。

運送時間僅半小時

Zipline時速高達130公里,整個運輸過程平均在30分鐘內完成。目前為止,盧旺達共有15架無人機,進行超過6000次運送,共12000個血包,總航行里數為45000公里。由於無人機單程可航行長達80公里,首都附近的分發中心可有效覆蓋21所醫院,加上目前正建造的第二個分發中心,足以覆蓋盧旺達整個國家。事實上,無人機運輸發展一直受到諸多掣肘,為何Zipline可以順利在盧旺達推行?當中涉及天時地利人和。

天時:Zipline幾位創辦人2014年到坦桑尼亞考察,期間遇到一間正在研發醫療通報系統的機構,機構發現醫護人員在通報系統上的訴求大多沒法被滿足,尤其位於偏遠地區的醫院,經常因為運輸成本太高或根本無路可通而使病人失救,「長長的名單上有一個又一個悲慘的故事。」共同創辦人Will Hetzler說。適逢其中一個考察者Keenan Wyrobek是史丹福大學博士生,在機械人領域有豐富經驗。回美國後,幾位共同創辦人結合問題和技術,研發出第一代Zipline無人機。

天時地利造就生意

地利:盧旺達是非洲有名的「千山之國」,城市鄉村多在山上,相互連接的道路設施非常落後。根據非洲發展銀行報告,盧旺達僅有8.5%路是柏油路,意思是90%以上都是泥石路。筆者曾到訪盧旺達一個位於首都兩小時車程以外的礦場,一出首都沿路顛簸不已,車不能開得快,而且下雨的話即泥濘滿布,舉步維艱。可以說,小型飛行似是為這種地理環境而設。

人和:盧旺達作為非洲其中一個最細的內陸國家,政府近年來積極對外開放,引進技術和外資,希望成為「非洲的新加坡」。Zipline在盧旺達得到政府鼎力支持,不光是在政策上開綠燈,在財政上醫療衞生局負責買單(每次運送,當局要付15至45美元給Zipline),而且在系統和數據上給予大大支援。「Zipline最大的挑戰不是無人機的設計,而是把我們的系統和盧旺達的國家醫療系統對接,在這方面,盧旺達政府是一個非常棒的夥伴。」Wryobek說。

整個計劃目前為人詬病最多的是成本問題:用無人機運輸成本看似高昂。以這個成本來計算,會否把醫療用品直接儲存在山區醫院會更划算?對此,Keller的回應是:「從一開始,Zipline就不是一個慈善項目,而是一盤生意。事實上,我們今天已經達到單位成本收支平衡。每一次服務,盧旺達政府都會付費。他們付的錢,遠比現有運輸、存儲和浪費成本加起來便宜。」

Zipline的社會影響不言而喻,6000次的運送,意味着協助拯救數千生命。而且可以更有效善用珍貴資源,Keller在2017 TED talk提及:「過去9個月沒有一滴血被浪費,這在世界上任何一個醫療系統都難以做到。」世界銀行行長金墉曾到訪盧旺達拜訪Zipline,大讚他們的創新和影響力。

世界對於Zipline 的喜愛,不單在於它實實在在拯救生命,而它更是一種顛覆傳統觀念的創新。「誰說非洲不可領先全球去創新?」Keller驕傲地說。事實上,只要成功配合天時地利人和,非洲國家可以是更多創新主意的試驗場,更可能將已驗證的商業模式反向輸出發達國家。Zipline會在東非大國坦桑尼亞開展業務,而且更計劃回到美國,於不同地區試行。

創新遠程醫療 為窮人遙距治病

印度公共醫療系統落後,國家醫療預算只佔國民生產總值4%,因此大部分醫療開支需由個人承擔,而鄉村地區的醫療設施更落後不堪。據2015年世界衞生組織數據,印度平均壽命僅68.3歲,於世界排名只得125位。

有見及此,出生於印度的雪萊.薩生拿(Shelley Saxena)認為,如果要以低成本改變醫療問題,預防保健顯得非常重要,如果印度人能夠定時檢查身體,即可以避免很多疾病。他希望透過結合醫療和科技,提高人們對預防保健的認知,逐步改善印度人的健康。

團體保險形式營運

雪萊於大學時主修工程,後來到康奈爾大學念工商管理碩士,畢業後擔任IBM的產品經理。雪萊的媽媽住在印度的二線城市勒克瑙(Lucknow),有一次她患了丙型肝炎,卻因為誤診而得到錯誤治療,臨近死亡邊緣。這讓雪萊驚覺,假若二線城市也會發生誤診情況,鄉村的情況想必更加嚴重。2011年,他毅然在美國以46000美元創立Sevamob,決心修補這個發展中國家的嚴重醫療缺口,為金字塔最底層的人提供醫療服務。

Sevamob是全球第一間結合人工智能、大數據和遠程醫療(Telehealth)來提供「最後一哩」的醫療服務,讓病人能在一站式的綜合平台上有更多更全面的選擇。平台分為三部分,第一是供前線護理人員在線下為病人輸入資料的流動程式,資料會在上線時更新資料庫。第二部分是病人與醫生聯繫的B2C流動程式,病人能透過程式預約醫生並進行視像諮詢會議,醫生也能看到病人的電子病歷。第三部分是24小時的網上平台,病人能夠隨時查詢所需的服務、數據、病歷報表等資料。

機構以團體保險形式營運,為受保的團體會員提供流動診所和遠程醫療的市集平台。團體客戶包括鄉村學校、宗教團體、私人公司、非牟利機構、政府、大機構的企業社會責任(CSR)部門,受保的會員一般是低收入或邊緣人士,他們只需付很低的月費,Sevamob的流動診所便會提供基本的醫療護理和藥物。機構提供24小時求助熱線、病人可聯絡醫療網絡的醫院、醫生、診所、病理學家等。

人工智能技術降成本

Sevamob的前線員工會帶着平板電腦和軟件,在三四線城鎮和鄉村為會員登記個人資料和電子醫療記錄,然後進行首次檢查,亦為會員進行基本的護理服務,及現場派發基本藥物如退燒止痛藥、驅蟲藥、營養補充品等。如果藥物需要醫生處方,前線人員會開一張票,即時送至後勤醫生,醫生會就病人情況開處方,或約見病人機構,亦發展了市場上獨有的皮膚病測試技術,在沒有醫生的諮詢下也能準確診斷11種皮膚病。

另一項是低成本的驗血技術,能即時分析紅血球、白血球和血小板的數量。前線人員也能做一些簡單測試,馬上得知病人缺乏哪種營養,然後制定營養餐單和運動建議。機構利用數據分析追蹤病人的健康指標,跟病人建立長遠的關係。

在創辦公司之前,雪萊做了詳盡的市場調查,發現80%的人都願意付便宜的月費換取服務。他把基本月費設為1.4美元,包括基本上門護理檢查和意外保險,而只要多付0.7美元,就能享用高達440美元的住院優惠, 而無需現金預繳。病人可透過視頻諮詢醫護人員,免卻病人長途跋涉到醫院診症的成本。對醫生來說,他們能透過平台獲得更多收入,而且由於平台能收集和整理病人的資料,醫生能利用更詳盡的數據來診症。

每月保費只需1.4美元

Sevamob以輻射式系統( hub-and-spoke model)提供醫療服務,達致成本效益,成本比同類型公司低一半,而且平台具有擴展的潛力。機構主要的收入是保費,以及出售軟件的牌照費。機構以特許經營的模式,透過地區經銷商,把營運模式複製至偏遠地區。Sevamob於2017至2018年的財政年度收入為62萬美元,在創辦的幾年間也吸引了不少社會投資者的注資。今天,Sevamob每個月提供2萬宗病人諮詢服務,超過 500間第三機構共用這個平台,服務已擴至非洲,證明了遠程醫療解決全球醫療問題的巨大潛力。

高舉理想主義的良心銀行

2008年金融風暴後,銀行業形象一落千丈。2013年日本大熱電視劇《半澤直樹》道出銀行業「晴天開傘,雨天收傘」為人詬病的一面。但其實,國際間亦有不少銀行正正希望扭轉業界「唯利是圖」的營商手法,表明盈利僅是手段,環境及業務可持續發展才是目標,務求成為銀行界一股清泉。總部設於荷蘭的Triodos Bank正是當中的表表者,他們強調借出的一分一毫都必須對社會、環境或文化方面有裨益,拒絕向核能、煤礦、武器、煙草等公司借貸。生存到嗎?它屹立至今已經38年。

環保博士帶來改變

這間被譽為歐洲具領先地位的「良心銀行」(ethical bank)在1980年創立,專門向「變革者」借貸,同時冀望為金融業操守帶來變革(Financing Change and Changing Finance)的理念自居。「透明度」是Triodos最驕傲的一環,打開其網頁,你會找到所有獲它貸款的公司資料。2017年借貸對象涵蓋472個再生能源項目,足夠向140萬戶歐洲家庭提供清潔能源,2016年則有381個。其他還包括有機農場、社區房屋、藝文活動等,甚至有一個受貸類別是「Philosophy of Life」,包括各種宗教或提倡身心靈健康活動,例如瑜伽學校。其他營運數據亦悉數刊出,據稱它是唯一一間完全對外披露平衡計分卡(The Balanced Scorecards)的銀行。

Triodos重視環保已經入血,其位於英國的分行在2016年更加破天荒委任一名博士論文研究垃圾回收業的「專業」環保主義者瓦茨(Bevis Watts)為其董事總經理,統領Triodos UK。42歲的瓦茨去年接受《金融時報》訪問,強調自己最重要的身份是環保主義者,不是銀行老闆。他大學修讀工商管理,但博士則研究垃圾回收策略。有如此轉變,是因為大學曾留學瑞典一年,從此改變他的一生。「我意識到當地社會與自然環境及健康有着很不同的關係,企業十分有意識思考這種關係。」

瓦茨兩度在環保組織及Triodos UK之間遊走,他成為英國分行總舵手前,早在2008年加入成為其商業銀行業務的主管近5年,離開後輾轉於2016年重返Triodos UK,希望從內部入手,發起一場改變銀行業的運動。

法國學運催生

以「良心銀行」自居的Triodos,其名稱本身已帶出經營理念。Triodos取自希臘文「三條道路」的意思。麻省大學2011年一份針對Triodos的研究引述Triodos早期員工表示,Triodos有許多「三」的元素,大家會認為是3P(People、Planet、Profit),但銀行借貸對象主要是3個界別,即社會、環保及文化界。員工表示,Triodos的出現,某程度是由1968年5月法國學運催生而來:「當我們知道法國的騷動,我們覺得要把構想盡快化為行動,這場運動確實推了我們一把。」

Triodos的創辦人早在六十年代已經思考社會正義的問題。1968年一班經濟學家、稅務學者及銀行家等人組成小組,研究如何可持續管理金錢。1980年,Triodos在荷蘭獲發牌以54萬歐羅資本開展營運,並在1990年開始,陸續推出「綠色、可持續地產、再生能源、可持續貿易」等基金項目。期間分別在比利時、西班牙、德國等成立6間分行。2009年獲《金融時報》選為年度最可持續銀行,並在2015年獲正式認證為共益企業(B Corp)。

冀為業界設下行為楷模

瓦茨指出,英國分行借出的7億英鎊中,約有60%用於社會項目,其餘大部分用於可再生能源和有機農業等環保項目。他認為,銀行可以是讓社會變得更好的力量(a force for good):「金錢是一種巨大的民主形式,我們想要動員更多人思考,銀行的角色是什麼?應如何處理你的金錢?銀行可以是非常積極的變革推動者。」

當然有人質疑Triodos這種高舉理想主義的銀行到底可以走多遠。誠然比起滙豐等大行,Triodos的業績只是小巫見大巫。該行在2017年全歐洲擁有逾60萬個儲蓄賬戶,按年增長4%;去年盈利只有3900萬歐羅(約3.6億港元),按年增長28%;管理資產總額約為145億歐羅,聘有1377人。而聘用近3萬人的滙豐,單是今年首季盈利就有約377億港元,已經是Triodos全年盈利的100倍。因此Triodos在業界可算是名副其實的「小」清新。特別值得一提,其高層薪金設定不高出其他員工最低人工的10倍。Triodos追求小但是更好的管理哲學。

隨着氣候變化跡象愈來愈明顯,各國對抗這場危機的力度亦日益增加,190多個國家簽署通過的巴黎氣候協定正是一例,儘管美國執意退出,但無阻綠色大潮。誠如瓦茨相信,「未來的銀行,必須具有強大社會目標理念」,Triodos未必一下子成為大衛,擊敗銀行界巨人歌利亞,甚或它根本無意追求,但至少期望為業界設下行為楷模,Be a Force for Good.