假如有種商業模式，不僅能讓企業在貧窮與政治動盪的逆景中扎根，創出可觀盈利，同時還能照顧社區需要、推動社會變革，以上想像是否過分完美？企業能否兼顧商、社目標？遠在阿富汗的電訊供應商羅山（Roshan Telecom），證明採取結合企業利益與社會利益的模式可行，為遭戰亂摧殘的阿富汗土地帶來希望，並發展成佔百分之七本地生產總值的龍頭企業，更獲認證成為阿國首家B型企業（Benefit Corporation）。
位處亞洲心臟的阿富汗，由70年代開始長年經歷內戰及遭受入侵。戰亂導致基礎建設遭受破壞，地雷遍野、經濟發展滯緩。而在電訊落後的阿富汗，任何人想用電話只有2個途徑：親身穿越邊境到巴基斯坦，或者使用費用高昂的衞星電話。後者幾乎屬於少數人的專利。
亂世中一點光
2003年，獲阿加汗促進經濟發展基金會（Aga Khan Fund for Economic Development） 資助的羅山電訊向阿富汗政府購入牌照，本着「與身在各地的朋友和家人保持聯系是每個阿富汗人應有的權利」而引進電訊服務，並希望促進戰後經濟發展和社會凝聚力。
Roshan字面上是「光和希望」的意思，出自阿富汗兩大主要語言──普什圖語和達利語。該基金會主要透過支持發展中國家私營部門、初創企業的發展，改善最貧窮地區人民的生活條件和機會。
羅山電訊的首席執行官Karim Khoja過去是一家德國電訊公司的高層，從沒有想過到阿富汗「開荒」。當時他想：「我有一份優厚的工作，生活既安全又無憂，為何要到阿富汗？」直至信奉伊斯蘭教的Khoja接到伊斯瑪儀派領袖阿迦汗的來電，希望他親身到阿富汗與通訊部門洽談，為當地建立電訊服務，Khoja受寵若驚，感覺有如「天主教徒收到教宗來電般」。他最終接受了這重大挑戰。
羅山電訊在2003年成立。創立初期，阿富汗連一間健全的銀行也沒有，Khoja與當時的首席財務官只好每晚駕駛貨車，巡迴首都喀布爾各處，收集票據，並把它們存放在7個保險箱中。因為這個嚴重的問題，公司其後發展了名為M-Paisa的手機付款平台， 為97%沒能獲得銀行服務的人提供安全快捷的轉賬服務。
羅山電訊始創時的核心策略是引入外資競爭，縮短政府提議的10至15年專營期至僅僅3年。而公司在這3年間印證投資阿富汗的電訊行業能取得雙位數字回報，吸引了另外2間區域電訊商在阿富汗注資，投資額高達12億美元。此舉不僅能為國家引進外資，推動經濟，還能帶來更好的營商環境，推動羅山電訊的成長。例如政府稅收增加有利施政， 增加覆蓋範圍有利電訊市場成長， 而且競爭之下必定帶來更好的服務。
礙於阿富汗基建落後、地雷密集，建設電訊網絡和訊號塔成為羅山電訊的主要挑戰。公司需要逐一勘察和移除地雷，確保訊號塔有道路和能源連接。更甚的是塔利班要求他們部分時間關閉訊號塔，羅山電訊為此聘請保安應對，但仍頻頻有訊號塔被塔利班炸毀。
回饋當地社會
當競爭對手選擇向塔利班支付保護費時，羅山電訊則選擇和社區合作，發展社區參與模式。公司在區內聘請社區成員，培訓他們操作訊號塔的知識，確保運作正常；社區成員亦因而對訊號塔產生責任感，確保社區與外間的聯繫。
為進一步實踐企業的社會效能，該公
司成立了羅山社區(Roshan Community)， 主力在衞生、教育、創業和社會發展4個範圍培訓兒童、婦女和社區人士，推動阿富汗重建。
該組織運用公司的資源、科技和員工支持各個項目。其中包括在多個社區興建水井，成員能透過電話程式，互相通報水井是否可用；女孩子不需要每天再花4小時取水而放棄學業，可以回到學校學習。在鄉郊地區，羅山社區以貨櫃改建為電子網上學習中心，並與社區簽訂合約，讓女性能夠使用，希望借此讓女性能獲得工作機會和進入科技世界。羅山社區有感阿富汗過去因教派部族紛爭不斷，造成內戰，特別在城市投資建立遊樂場，讓不同背景的兒童一同玩樂，待他們長大後都會認同大家都是阿富汗人。
首家企業獲認證
從電訊服務的一點「光」，慢慢照亮到社會和社區的每個角落，羅山藉企業與社會共生的模式，從眾多國內外的電訊商中脫穎而出。這家原本只有10人的電訊公司，如今已發展為全阿富汗首屈一指的企業，每年產值超過本地生產總值的7%，旗下直屬員工超過1300人，其中19%為女性，間接創造的就業職位超過3萬個。其服務覆蓋全國71%的人口，客戶達650萬人。
2012年12月，羅山電訊成為首家獲得B型企業認證的阿富汗企業，其對社會正面影響的評分更高出中位數一倍之多，成為B型企業中的模範。假如這個模式能在最腐敗的國家成功，那為何世界各地的企業不能作出轉變，回應一些緊迫的社會問題呢？
B型企業旨在重塑私人企業只為股東謀取最大利益的觀念，認為企業應超越股東利益，以其核心業務解決社會和環境問題，成為對社會有貢獻的商業模式。企業能透過非牟利機構B Lab取得認證，審核標準包括企業對環境、員工、顧客、社區等實質影響。