假如一天你上司召集所有同事,凝重地向大家宣布:「公司已經賣盤了。」上司給所有人一個信封。在這時候,你心感不妙,也許不幸的事即將發生。上司接着說:「打開信封,裏面會有買家的身份。」當你打開信封,發現自己的倒影,原來是一面鏡子,再抬頭看看四周,發現每人手中都手握着鏡子。你才得知,員工們就是買家。

現實中,美國的創業家甘佐敦 (Kim Jordan) 就利用這方法,在2013年向她一手創立的「新比利時釀酒廠」 (New Belgium Brewing) 員工宣布,公司決定讓所有員工總持有100% 的股份,這意味着員工就是股東了。

憂慮貧富差距大

「新比利時釀酒廠」是美國2016年第四大釀酒廠,現約有780名員工,年收入高達2.25億美元。1998年甘佐敦與她當時的丈夫謝夫(Jeff Lebesch) 在比利時旅遊時,一嘗當地啤酒後,覺得好喝,回到美國後,便在家中地窖釀比利時啤酒,然後在周末的啤酒節售賣自家製的啤酒。

當時,美國沒有人專門生產比利時啤酒,還有他們居住的地方科林斯堡的商舖購買不到手工啤酒。因此,他們決定公開發售自家釀製的啤酒,發售後的第一年已達到15萬美元的營業額。

甘佐敦出生於一個相對開放的家庭,她的母親是一名社工。自己高中時上了一所教會學校,隨後她自己又在大學讀社工學系,畢業出來時亦是當社工。在高中她讀到開創基督教派──貴格會的佐治.福斯 (George Fox)的一番話:「讓生命發聲(Let your life speak)。」

很自然地,這些因素都使她對於現今的商業模式,和公司對牟利的觀念產生懷疑。她說在上大學社工學系學到有關社會、 環境和文化責任知識,這些都影響了她將來經營酒廠的方向。

她亦相信其中一個當代的最大社會威脅是不斷擴闊的貧富差距。在美國,有研究發現平均普通員工需要工作超過一個月,才能賺取行政總裁一小時的工資。不但貧富差距大,人們工作收入不穩定亦是一大挑戰。而自然地,她就開始思考怎樣以另類方式去經營一盤生意,改變現況之餘,還可使自己的公司健康發展。

故此她參考了被專門報道美國發展中企業的Inc.雜誌譽為「美國最聰明戰略家」、美國春田再造公司(Springfield ReManufacturing)的創辦人傑克.史泰克(Jack Stack)寫的一本書《春田再造奇蹟》(The Great Game of Business),當中提及「開卷式管理」(Open-book Management),即是公司要把財政資料與員工分享,讓他們詳細了解公司業務成績,進一步思考如何做得更好以改善業績。她教授員工財務知識,讓員工參與討論公司政策。她覺得可以利用自己的公司作為試驗,以希望改變整個行業,甚至美國的現況。

開卷式財政管理

自1995年甘佐敦實施「開卷式管理」以後,她看到公司的文化都改變了,例如員工和高層之間的高度信任,他們之間會有具影響力的協議,員工具洞察力的想法亦常會被採納,高層也會信任他們對公司營運的看法,她深信公司的等級制度愈趨平等愈好,那麼好的想法便不會因階級分隔而忌諱不說出來。

可是,單單公開財政資料和員工高度參與營運並不足夠的。她引用美國僱員股權中心(National Center for Employee Ownership)的創辦人之一哥利.羅森(Corey Rosen)的一番話:「單是開卷,公開財政資料,而沒有給員工股權,就像讓某人嗅一下剛剛出爐的佳餚,但不讓他們吃。」甘佐敦認為既然員工有政策的決定權,那麼理應他們亦要有股份,她便決定實在地讓員工持有股份。

員工成為了股東

當初美國聯邦法不准許小型企業股份公司(S Corporation)推行「員工持股計劃」,儘管如此,她仍推行「虛擬持股計劃」,即是讓員工擁有公司10%的股份分紅,但沒有公司的擁有權和投票權。當數年後的2000年,法律被修改,公司便透過「員工共同持股計劃」(Employee Stock Ownership Plan,簡稱ESOP),售賣32%的股份予員工。隨後2009年,謝夫的股份亦售出予員工,員工總共持有41%的公司股份。

其後在2013年,她決定將餘下所有的股份售出給所有員工,售賣出的股份包括管理層的股份,她兩個兒子的股份,還有她自己的股份。這意味着,員工持有公司的全部股份。你可能會覺得公司的架構和經營方式會因股權變動而徹底改變。甘佐敦卻說公司沒有大變動,皆因平時員工已高度參與管理公司多年,這文化已根深柢固。

甘佐敦坦白承認,公司曾考慮在公開市場售賣股份,以賺取更多錢。過往大酒廠有意收購規模較細小的手工啤酒廠,就例如高羅娜 (Corona) 啤酒的母公司,星座集團 (Constellation Brands),以10億美元收購加州的Ballast Point啤酒廠,而「新比利時釀酒廠」每年的手工啤酒銷售量大約是Ballast Point的七倍。

「新比利時釀酒廠」曾收到開價,但甘佐敦卻認為沒有一個收購的公司配合到他們的文化,這樣做的話,他們將未能繼續創新和試驗不同事物,員工的理念例如環保概念,和休假會不受歡迎,還預計一年後會因此被解僱。

她沒有後悔把公司股份售予員工,當員工持有所有股份,公司回報就與他們的收入掛鈎,他們便會積極地想怎樣令公司壯大,長遠地考慮政策,也同時可避免外來股東施予的壓力,例如裁員。「新比利時釀酒廠」的人力資源流動率每年只有大約3%,比起美國平均的10多個百分比,便可知道公司能挽留到員工和對公司有着歸屬感,人事架構穩定對公司的業務發展尤其重要。有員工感覺到每天上班不單止是為公司工作,而是為自己而工作。

共享公司終達成

「員工是公司最重要的資產」,從「新比利時釀酒廠」的員工待遇便可明白這句話了。他們在2015年特意在廠區內設立診所,聘請了全職醫生和護士服務員工及其家屬。亦在廠區設立了兩個健身區。公司還知道單靠廠區的健康服務是不夠的,員工在每天工作後的生活亦須要得到保障。

同時,為了鼓勵他們多做運動,公司花了超過一萬美元資助員工的健身會籍、運動聯賽,以及步行比賽的註冊費。而公司亦會向剛入職一年的員工送出一部「底特律單車」,以支持受到打擊的底特律經濟。而五年後,員工亦可以參與得到公司全數資助的比利時之旅。

甘佐敦的這場大膽的社會實驗,證實抹平了員工與老闆的階級關係,讓員工共享公司利益,對公司穩步發展起了關鍵之用。她希望透過這場實驗,逐步改變釀酒以至其他行業,對待員工和共享公司成果的觀念,「新比利時釀酒廠」於2013年加入「共益企業」行列,與更多有共同理念的企業家同行。