讓社企精神佔據中環

是「佔據」,不是「佔領」。「佔領」是短暫的;「佔據」是永久的。「佔領中環」是爭取民主的一個策略;用「社企精神佔據中環」是要重新塑造中環的核心價值,是一場更艱巨的持久戰。

中環是什麼?就是代表「中環核心價值」。社企是什麼?不只是提供的產品與服務,而是代表着「社企核心價值」。

須取代「中環核心價值」

本文所指的「中環核心價值」就是傳統資本主義的唯利是圖。資本主義下的企業以追求最高利潤為至高無上的目標,為了無止境地創造利潤,企業千方百計鼓勵無限量的消費,以消費主義扭曲大眾的需要,同時肆意破壞環境生態,令整個社會競相追逐利潤,貪得無厭。尤有甚者,更刻意追求短期利潤,各種炒作行為充斥市面,從地產、股票、商品等,無不用作獲取短期利潤的工具,充分反映急功近利的心態。

香港貧富懸殊的嚴重程度,有目共睹。2013年堅尼系數為0.537,在世界上名列前茅。更明顯不過的,是貧富懸殊的趨勢正不斷惡化。中環核心價值的擁護者,抗拒縮減或紓緩貧富懸殊的建議或措施。去年特區政府首次制定貧窮綫,130萬人口(佔總人口19.6%)活在貧窮線之下,但是有關紓緩這現象的建議(包括提高最低工資、設立全民退休保障等)都遇到中環核心價值擁護者的大力反對,連起碼的扶貧工作也舉步維艱,更遑論通過改革稅制等措施扭轉貧富懸殊的趨勢。況且,導致貧富懸殊兩極化的一個重要因素,是資產的增值,在香港這個「地產霸權」佔支配地位的情況下,富有人士資產的增值,肯定比低收入人士快得多。

中環核心價值的擁護者,為了維護及鞏固他們的利益,往往倚仗權貴,更甚者還出現官商勾結。

中環核心價值的擁護者,為了保障他們眼前的經濟利益,與當權者站在一起,保留一個極不民主的政制,刻意拖慢民主改革的步伐,實是香港政制發展的重大障礙。他們的做法,短期也許會保障到眼前利益,但香港民主政制若不能邁步向前,經濟民生也難以有所改善,社會積怨及動盪更會有增無已,肯定會影響下一代的營商環境。

可喜的是,部分商界人士和愈來愈多的年輕人看到問題的癥結所在,不斷反思,希望另闢蹊徑。我們的挑戰,就是要以社企價值來重塑中環價值。

市民對社企兩大誤解

一般人對社會企業有兩大誤解。

誤解一︰以為社企不可能自負盈虧,必須要政府資助才可生存。

其實社會企業的基本定義,就是要有雙重目標︰(1)實現社會使命,以及(2)自負盈虧。過去10年,特區政府鼓勵社會企業不得其法,以撥款形式資助志願團體創辦社會企業,結果大部分未能做到自負盈虧,造成不良的錯覺。事實上,私人資金創辦的社會企業,由於有創業精神,成功率大大高於政府資助的社會企業。過去數年來,有大量私人創辦的社會企業湧現,既能自負盈虧,又能產生社會效應,勢將令大眾對社企另眼相看。

誤解二︰以為社企數目不多,對整體經濟影響有限。

不錯,社企數目在整體經濟中所佔比例異常渺小,即使10年以後,仍會是微不足道。但世界各地的經驗說明,社企的影響力不在乎數目的多少,而是對主流企業的衝擊。大量社企的成功案例,證明了企業是可以同時創造利潤及解決社會問題。主流企業亦需向此方向過渡,不再停留於單純為股東創造最高利潤。在美國,已出現了一種新型的企業,稱為B Corporation,就是既能為股東謀利,又同時解決社會或環境上的問題。這與所謂「企業社會責任」有着根本上的分別。一般意義的「企業社會責任」,其支出只是佔企業整體收入一個微不足道的比例,但B Corporation的整個核心業務,都是集中在解決社會或環境上的問題。

社會企業另一個重大特徵,就是擅於調動社會不同界別的力量來解決社會上複雜的問題。事實上,很多社會問題都需要跨界合作,才有望紓緩或解決。更重要的是,問題的解決往往須要改變一些固有的觀念,價值或行為,亦即是說,要移風易俗。

社企的出現,發展及深化,讓我們有機會重新塑造中環的核心價值,以新的價值觀取代現有的中環價值。只有這樣,我們才能創造一個更繁榮、更平等、更關愛、更有公義、更愛護大自然的社會。

佔中後另一重大挑戰

本文執筆之際,香港的年輕人正在創造歷史,他們冒着被警察暴力鎮壓的危險,佔領金鐘、旺角、銅鑼灣等多個據點,他們的訴求能否實現,目前難以估計。但在這關鍵時刻挺身而出,已經是難能可貴。40多年前,筆者也是大學生,亦曾在學生運動中親眼見過同學被警察毆打及拘捕。這幾天有機會接觸今天的大學生,感觸良多。參與學生運動來表達訴求,推動社會改革固然是天公地道,但關鍵還在運動過後如何,做些什麼。佔領中環之後,另一重大挑戰就是重塑中環的核心價值。

現代「花旦」 移風易俗

今天介紹的,有兩個主角。一是社會企業 「花旦」的創辦人羅琳(Caroline Watson【圖】),另外一個是今年到「花旦」當練習生的22歲大學生Vivien。「花旦工作室」(Hua Dan)是由一個在香港出生的英國人在北京創辦的一家社會企業。在羅琳眼中,花旦這個中國傳統戲劇的角色代表着有智慧,有能力及勇於接受挑戰的中國女性。

羅琳在香港長大及受教育,然後回到英國升讀大學,修讀Arts in Theatre Studies。她對「參與式戲劇」特別有興趣,覺得這是解放思維,促進溝通,激發潛能的最有效方法。

參與式戲劇模式經營

一般的戲劇表演以舞台為界,台上是演員,台下是觀眾。但在參與式戲劇,觀眾在觀看的過程中可以打斷演員的表演,並提出不同的表達方式,甚至可以直接走上舞台向演員示範自己的看法,不僅可以通過表演來幻想一個與現實不同的世界,而且可以通過自己的表演來「改變」這個虛擬世界,最終在現實生活實踐這一改變。參與式戲劇正愈來愈多被運用到社區發展,特別是在為弱勢群體「賦權」的過程中。花旦工作室就是把它應用到從農村到城市工作的打工妹身上。

過去30年,中國經濟迅速發展,農民工的貢獻功不可沒。但他們所獲得的待遇卻不足為人道。特別是打工妹,往往工資低微,工作條件差,居住環境惡劣,還經常遇到種種問題,例如勞資糾紛、性騷擾、家庭暴力等。花旦工作室根據她們的實際遭遇,編成參與式戲劇,訓練她們擔當演員,通過表演的方式,再現她們日常經歷的問題。

很多參加過花旦表演工作坊的人都會用魔力、驚訝、感動等詞來形容自己的感受。花旦工作室的工作坊創造性地將角色扮演,即興創作、遊戲、講故事等形式融合在一起。參與者利用這個平台來交流及討論,把角色和真實的生活緊密相連。花旦工作室有一個很有名的角色叫「蘭蘭」,她來自甘肅,在北京一間餐廳當服務員,經常受到老闆性騷擾,卻沒有勇氣去抗爭。當現實的蘭蘭去扮演蘭蘭時,觀眾和她一起設計解決的方案。對於很多打工妹來說,這是頭一次有機會充分和自由地表達自己,她們甚至從來未想過這些問題是可以解決的。

花旦工作室的使命是通過戲劇激發潛能,具體的工作包括︰

——培訓打工妹成為藝術工作者,項目領導或花旦分支機構的領導,讓他們擺脫貧困的生活狀態,有機會參與主流社會。

——與企業,各種組織及社區合作,提供有創意及教育意義的工作坊,提高人們的精神生活質素,共建和諧社會。

——為企業及NGO 設計和提供團隊培訓,主題包括團隊合作、創造力、溝通、消解衝突,跨文化交流等。

花旦工作室目前有三名全職同事,四位兼職培訓師,以及數十名經過訓練及可以表演與主持培訓項目的打工妹。羅琳亦因花旦工作室的成就獲世界經濟論壇推選為Young Global Leader,並獲Waldzell基金會頒與Architect of the Future 榮銜。

農村戲劇生脫胎換骨

筆者一位內地友人的女兒Vivien,自少聰明伶俐,小學及中學期間,學習成績都是名列前茅,考進了上海戲劇學院,今年已是3年級的學生。可是隨着通訊科技日益發達,加上社會上種種誘惑,慢慢地無心向學,開始注重打扮,吃喝玩樂逐漸成為她的強項。隨着大陸微信的出現,她開始手機不離手,除了睡覺之外,基本是24小時在線上過着毫無生趣的生活。她的家人也為她着急,這麼生活下去,人的一生就完了? 她的家人找到我,看看有什麼可以幫助她,我也只能試試,於是提議她暑期到花旦工作室當義工。她初時也百般不情願,最後答應試一個月。這一個月,出現了戲劇性的變化,從開始時什麼也不懂,到訓練成為合格的導師,她親身感受及理解花旦的理念及工作方式。第三個星期起,她開始參與農民工子弟的學習營,培養他們的自信心及表達能力。

孩子由於來自農村,表現羞澀,缺乏自信及表達能力,她和他們住在一起,通過一星期多種學習活動後,他們都變得活潑可愛,有禮貌、有信心,敢於主動表演。孩子們叫她不是老師而是姐姐。最令她感動的是他們其中幾個女孩的生日會。由於農村重男輕女的影響,女孩子是沒有開過生日會的,當她拿出蛋糕為她們開生日會時,她們都哭了,她也忍不住哭了。

一個月後回家,簡直像變成另一個人。她對母親說,希望下次可以到更偏遠的地方,幫助一些更有需要的孩子。她開始謝絕所有朋友的吃喝玩樂,專心讀書,並後悔以前太浪費時間,生活太無意義,也改變了以往手機不離手的習慣,現在非不得已才用手機。她表示會珍惜時間,充實自己,以後可以幫助更多的人。目睹這些變化,她的家人也驚訝不已,難以相信一個月的經歷,產生這麼大的改變。

讀者們,假若你有適齡的子女,不妨鼓勵他們為社會企業當義工,說不定會令他們脫胎換骨。花旦工作室是一個不錯的選擇。

改變社會的正能量

剛結束的社企民間高峰會,邀請了著名的「變革行動學院」(Transformative Action Institute,簡稱TAI)創辦人謝史葛(Scott Sherman)為主講嘉賓。史葛天性樂觀,講話時充滿動感,臉上經常掛着他的招牌笑容。他在會上講述了改變了他一生的可怖經歷。

17歲那年,史葛剛入讀美國加州柏克萊大學 (University of California, Berkeley)的一年級。 開學的第一個星期,那天剛好是黑社會的入會日,小夥子要在街頭隨機點相,以武力襲擊途人來表示威猛,才能入會。他就在不明不白的情況下被打到半死,當場失去了知覺,直至被送到急症室才清醒過來。

雖然無辜受傷,但史葛的心靈沒有留下疤痕。他對暴力沒有恐懼,對襲擊者也沒有怨恨,反而把負面的情緒轉化,成為他投入非暴力及公義社會的最大動力。他曾經服務一群黑社會小夥子,他們衝動不羈,經常耀武揚威,史葛就把他們的武力轉化成為活力,鼓勵他們在極限運動挑戰自我,重新尋回人生的軌迹。

變革行動 致勝之道

史葛致力於非暴力工作,讓他有不同的機緣,包括在當時還在打內戰的斯里蘭卡實地研究;和與多名諾貝爾和平獎得主交流,包括達賴喇嘛、南非大主教杜圖 (Desmond Tutu)和已去世的德蘭修女。畢業後他考取法律資格,成為律師,為非暴力、環保組織和社會公義奔走。然而,史葛發現法律訴訟對爭取社會改變的幫助不大,於是他放棄律師專業,走入社區,繼續堅持非暴力抗爭,投入不同議題的群眾運動。

在非暴力和群眾運動裏,史葛提出了一個重要的疑問,引領他進入事業的新方向。他很想知道,為何有些運動訴求會落空,群眾會失去熱誠?為何有些運動卻能堅持下去,亦能成功爭取改變?他決定研究群眾運動的成功策略及改變社會的致勝之道。

他的研究分析了群眾運動的不同元素,包括議題、對象(私人集團、政府)、目標的清晰度、實際行動等,發現傳統的社會抗爭行動,例如示威、對抗、讓當權者出洋相、或透過社會聲音迫使當權者回應訴求等,其實效果不大。這些方法很容易讓支持者失去熱誠和失去群眾支持,當權者也不願意回應訴求,因此通常不能達至最好效果。

他歸納出有效改變社會的群眾運動的某些共同點,並稱之為「變革行動」,其中主要包括有說出真相的勇氣(shine the light),特別是面對當權者時,有些人可能因為滿足於現況,面對不公義的時候仍希望保持現狀,也有人會選擇沉默,所以,站出來的人需要很大的勇氣。

說出真相後,會有不同的反對聲音,可能是來自當權者,或來自不了解運動的人。這個時候,可以好好利用「社會合氣道 」(social aikido),即是轉化的力量,將對手變成合作夥伴或朋友。這確實是需要智慧和放下自己的堅持。你有細心聆聽,讓對方暢所欲言的耐性嗎?你能停止對立,並讓對方成為群眾活動的英雄,攜手合作嗎? 要改變社會,便不要與對方爭論是與非、對與錯,大家需要的是尋求最有效的選擇方案、一個能共同朝向的目標。

史葛從香港雨傘運動一開始,就跟進相關的新聞;也親身去過金鐘和銅鑼灣兩個佔領區。他很欣賞雨傘運動的學生有說出真相的勇氣,他們的勇敢影響和鼓勵更多的人參與,這些全世界都看到了。現在如何處理下一步行動呢?他希望香港可以從「變革行動」的思維得到啟示。

走入群眾 實踐理論

史葛研究群眾運動成功策略及改變社會致勝之道的博士論文,成為他成立TAI 的基礎,指導老師亦鼓勵他把理論實踐。就這樣,他成立了社會企業TAI,在大學開辦培育未來社會企業者及變革者的課程。

當時,他在柏克萊大學已經有相當的教學經驗,但開始第一個TAI課程時還是戰戰兢兢,這是一個很新的題材,把心理學的學術研究結果融入了解自我和遊戲中,訓練學生在韌力、創意、情緒管理、面對失敗、同理心、加強運氣等的重要技能。透過互動的遊戲,啟發學生自己找尋答案和總結理論。結果,課堂非常受學生歡迎,史葛更因此得到柏克萊大學的出色教學獎。

TAI 社企教育的第一課,不是關於社會目標、社會問題或經營技巧,而是先了解自己。他設計的「我的生命故事」(The story of my life),讓年輕人由自己出發,從自己過去的經歷、現狀及對未來的遠景裏,發掘他們對人生的抱負和使命。史葛發現,先讓學生自我了解,他們很自然的便會找出真心想做的事,無論有多困難也能堅持下去。他也寄語社會企業家,先要把自己處理好,才能有力量服務和改變社會。

TAI已成立了十年,史葛在多家美國知名學府任教,包括耶魯、普林斯頓、紐約大學等。多家出名的社企孵化機構,如Unreasonable Institute也使用他的教學課程為基礎。全球有超過50家大學,甚至遠在烏干達的大學,也使用TAI設計的教學手冊。他把所有的課程細節、教學方法、遊戲活動都一一詳細羅列,無私地與大家分享, 希望有更多的學生能接受社企教育,立志改變社會。

忘己利他建築師

香港樓價長期高企,居住環境質素欠佳,人均居住面積只有大概150平方呎,要真正的安居,對很多香港人來說是個奢侈的夢。建築師阮文韜卻認為所有人都該得到美好的東西。

我們生活在畸形的社會,除了怪罪地產霸權外,更需要教育人對生活素質的追求。首先要糾正需求,才不會有不合理的供應。

阮文韜創辦的建築公司「元新」,在平衡社會效益與盈利同時,始終堅持執着美好的東西。

阮文韜於香港大學建築系一級榮譽畢業後,到劍橋唸碩士,在英國念書這段日子對他影響很大。他突然對自己是中國人的身份有了新的認同,同時培養了他對社會問題的看法,讓他開始思考如何用建築去幫人,以及教育的重要性。

畢業後平步青雲,28歲便成為國際建築公司駐中國負責人。之後他決定自立門戶,卻換來了人生的最低潮。生意失利,他跌入人生谷底,看清人情冷暖,最後還要向家人借錢還債。那段時間,他失去了人生的方向,卻反而讓他從零開始思量人生的意義。

一次機緣,他義務為東華三院老人院設計,看到老人家在老人院的景況,觸發了他的使命感,讓他立志為社會做點事。他驚覺到,放低自己,為別人付出,別人也會為你付出。於是,「忘己利他」成了「元新」的理念。

有別於一般企業社會責任(CSR),「元新」把三分之一的資源去做社會項目,把社會效益融入了公司的骨髓。公益項目不一定要分割一塊豬肉出來,而是要把雞肉和豬肉混在一起,變成一塊雲吞,當社會責任是生意的一部分。

牛棚變生態旅遊

阮文韜嘗試以靈活的方式來參與不同類型的社會項目。例如為社企公平棧重新設計品牌,跳出了建築的範籌;合作建基於共同理念與互信,客戶不用先付錢,而是以新設計的銷售業績的一個比率來分期付賬,比率根據時間逐漸減低。

另一例子,梅窩牛牛之友邀請他策建一個牛棚。由於非牟利機構資金有限,他便提議建一個更多元的教育中心,把牛隻保育、生態旅遊及大嶼山文化教育的願景結合,這樣包裝下的牛棚對社會有更大的價值,而且更有把握申請資金。

包裝項目求共贏

他認為社會項目也需要包裝,要用創新靈活的模式合作,每個項目都算是一項投資,如果包裝得好,我們可以主導資源分配,製造雙贏。

最近,「元新」為香港的一間非主流學校 ——鄉師自然學校擴建中學。這是「元新」最具意義的一項項目,阮文韜與團隊義無反顧地支持它的理念。他們為了深入了解學校的運作和理念的實踐,到自然學校當了一個月的老師。建築師的任務並不是要把想法及設計硬生生空降於土地上,而是要深入了解四面八方所發生的事,用包容的眼光與之和諧共處,再探討方案。學校沒有充裕的資金去進行大規模的工程,於是他把項目拆件,分別在五年內進行,再讓學校慢慢籌錢。他認為,就算是資金不夠,也要在能力範圍內做最美好的東西,犧牲產品質素只會造成惡性循環。

「元新」還為永利街光房項目設計六間屋給12伙住客,除了要考慮共用空間、私隱度、造費外,更重要的是確保那是舒適的居所,而不是隨便切12間劏房解決問題。這就是他對教育人、對空間質素追求的實踐。

發財同時可立品

阮文韜想證明建築師除了以專業自居,其實還可以有很多可能性——他們也可以免費幫人做事,可以做專業範籌以外的事,可以有社會責任。地產商製造了許多不合理的產品,對社會有深遠的負面影響。雖然他們有把部分盈利捐出來做慈善,但這已是過氣的公益思維,現在已不合時宜。

未來,阮文韜會更主動去邀請其他人來參與他的計劃。如果這個模式是可行的,他希望自己能像一塊磁石,去影響其他企業參考。社會在變,他印證了範式轉移在這個專業也是可行的,發財也可同時立品。

巴士公司駛向社會企業大道

有過租房買房經驗的人都知道,挑房子一定要考慮交通因素,特別是對於每日都要使用公共交通的人來說更是如此。可如果家住的比較偏遠,當地沒有公交,或者有身心障礙難以獨自出行,該如何解決交通問題呢?

上個世紀八九十年代,英國大部分的公交服務逐漸私有化,不賺錢的公交線路被砍掉,或者壓縮服務。對此情況,一些非營利機構開始嘗試「社區公交」的模式,HCT便是其中的佼佼者。

「社區公交」模式誕生

1982年,倫敦Hackney區的30幾家社區組織湊了6輛麵包車,成立了「Hackney社區交通」(HCT)組織,由志願者為當地的社會團體、老年人和殘障者提供預約接送、低價租車等服務,也包括日常的公交服務。與一般的商業性公交服務不同,HCT的公交網站都設在社區裏的公共服務點:醫院、郵局、超市等,這些網站可以根據車上乘客的需要作靈活調整,非常貼心。

一些身心障礙者正是靠這種社區公交服務,才能讓自己保持獨立生活的能力和尊嚴。在「里茲出行夥伴」這個項目中,HCT鼓勵11至25歲的殘障青年獨自使用公交出行,並為每個年輕人配備了一名導師,以支援和觀察他們的出行進度並適時提供說明,直到這些年輕人能夠獨立、自信地出行為止。

漣漪效應產生多重效益

開辦之初,HCT是一家完全依賴資助和志願者的慈善機構。1993年,巴士清潔工出身的鮑威爾出任HCT總裁,他認為實現機構服務可持續性的最佳途徑是採用企業方式運作,並制訂了業務規模每5年翻一番的宏偉計劃。在董事會的支持下,HCT開始參與市場競爭,從商業合同中獲得利潤來補貼公益性服務,並由此轉型為一家社會企業。

由於卓越的服務品質,HCT在商業合同競爭中屢屢斬獲大單。2001年,HCT與倫敦運輸局簽單,開始營運倫敦153條公交線路。後來又拿到向西約克郡的學校提供校車服務的合同,這是HCT在倫敦之外所獲得的的第一份合同。2012年奧運會中,HCT更獲得了往返奧運場館的公交服務合同。如今,HCT公司已擁有300多輛車,員工超過700名,年營業額超過4000萬美元。

商業上的進取並沒有讓HCT忘記自己的社會使命。HCT每年會做兩次社會影響力評估。據2013年最新的評估報告,HCT把當年利潤的34%都用在了補貼公益服務上,共為殘障者和社區居民提供了超過36萬次出行服務,為700多名失業者提供了免費的職業技能培訓,並在全英格蘭8個最欠發達地區提供「社區公交」服務。

除了這些直接的好處,HCT的社會影響還產生了一系列的漣漪效應:能夠獨立出行使人身心更加健康,能夠為社會做貢獻;增加社會資本從而創造社區凝聚力。如果把HCT所做的事對就業的影響,以及公交出行對環境產生的積極影響也考慮進來的話,HCT的綜合影響和多重效益就更大了。

投資回報與營業額掛鈎

在競爭激烈的商業環境下,HCT通過不斷創新保持了靈活性和競爭力。HCT通過合資、併購和建立夥伴關係等形式發展為一個集團,旗下包括慈善機構、社區利益公司、行業社團、股份有限公司及有限擔保公司等不同形式的組織。這種商業結構非常便於調動不同的融資方式,以保持總體增長。

融資對任何企業來說都是巨大挑戰。近幾年來,HCT集團與眾多不同的社會投資者和投資經紀人 ,包括「大事件投資」、「合作社區金融」這些英國最頂尖的社會投資機構建立了聯繫,以便在自己發展的不同階段針對不同的目的獲得最合適的資金。

2010年,HCT集團採用一種全新的社會融資手段「社會貸款」,完成一項開創性的協議,獲得了300萬英鎊的資金,用於下一階段的業務擴展。根據協定,「社會貸款」將投資者回報與HCT的營業額連在一起:支付給債券投資者的「准股權」回報(即債券利息)與公司營業額直接掛鈎。HCT的營業額每增加100萬英鎊,債券利息就會增加一個百分點,每年支付的利息最高限額為貸款額的20%。

在HCT成功的背後,最容易被人忽視的原因或許是「耐心」和「堅韌」。如今已是作為英國社會企業典範之一的HCT,成立之後堅持了十年才獲得了20萬英鎊的營業額,之後又用了八年時間才獲得倫敦的第一條商業公交路線。其中艱辛,外人可曾體會?

民主化企業集團推動社會創新

西班牙巴斯克地區的蒙特拉貢生產合作社(Mondragon Cooperative Corporation)是歐洲10大私人集團之一, 亦是全世界最出名的生產合作社系統。該集團於 1956 年成立,從一個 5 人生產廚房器具的合作社,擴充到有8萬多位員工,旗下擁有12個品牌,年銷售額達50億美元的跨國企業。

MCC的業務主要圍繞金融、工業、零售和教育4個範疇。多年來,它證明能在各行業發展大規模的合作社企業,並推動企業民主化。

審時度勢壯大合作社

蒙特拉貢原是西班牙巴斯克地區的一個小鎮。1941年,西班牙內戰結束後,全國仍籠罩在貧窮和動盪不安中。一位叫何塞 (Jose Maria Arizmendiarrieta) 的神父來到小鎮傳教,為沒機會受教育的工人子弟社開辦了一所職業學校,該校逐漸發展成為培育管理人員、工程師和技術工人的搖籃。神父以天主教的人道主義精神,倡議參與式管理,並帶領五名學生在1956年成立了一所生產鍋子的工廠。這所工廠後來成為法哥合作社(Fagor Cooperative)。創辦人眼光獨到,對準市場需求,專門生產高品質的家庭器具,獲得可觀盈利。他們把小部分盈餘放在員工的「資本賬戶」(只有員工離開合作社時可以領走),大部分都投放在合作社上。員工在加入前必須交一筆錢給合作社,除必須的開支外,其他的錢均存在合作社。而合作社則提供培訓、教育、託兒所等一系列服務。後來法哥收購了幾家企業,成立了蒙特拉貢公司。

1958年蒙特拉貢碰上了一個危機,西班牙政府認為合作社的會員是「自僱者」,因此不能領取政府的社會福利及失業津貼。合作社把這個危機轉變為優勢,就是用員工積存的錢當基金,創立了自己的銀行。當地社區居民除受到銀行優厚的利息吸引外,還了解到存款會借給合作社來創造更多就業機會,因而湧入銀行存款。

合作社的存款者和銀行的員工組成董事局確保銀行帶領企業穩定成長,並成為合作社運動的實際領導中心。銀行的企業部門因應市場的機會而創立新合作社,有時則會幫助大型合作社分割成新而且獨特的合作社,來維持合作社的效率與民主活力。銀行並鼓勵一些較小的合作社組成集團來分享資源,擴充經濟規模與市場潛能。其中最成功的企業是銀行把消費者合作社重組成「員工—消費者合作社」混合體,同時創立現在西班牙最大的零售連鎖店Eroski。這個連鎖店旗下擁有超級市場、旅行社、油站、運動店、香薰店等,年銷售額高達26億美元。

這些極富創意的策略,令蒙特拉貢在經濟危機中仍屹立不倒。從1956年到1986年,蒙特拉貢創立了103間合作社,中間經歷了10年的經濟蕭條,其中只有3間關門,主因是其靈活的運疇策略。為避免解僱員工,它把工人從蕭條的合作社轉移到興旺的合作社;銀行也對碰上困境須重組的企業給予財政和經營上的支援,令合作社在脫離經濟蕭條後比以前更強壯。經濟危機提供了一個反思和重組能力的過程,促使蒙特拉貢衍生新的嘗試和經驗。

歐洲的改變也促進了這個過程。1986年西班牙加入歐洲經濟共同體,大批跨國企業湧入西班牙。為了應付這種新競爭,蒙特拉貢停止設立新的合作社,將所有資源幫助現存的合作社擴張,改變組織結構與更新機器設備。此外,面對不斷變動的經濟環境,蒙特拉貢開了一連串的合作社代表大會,決定在1990年組成蒙特拉貢合作公司(Mondragon Cooperative Corporation,簡稱MCC),以合作社集團形式來應付複雜的全球市場競爭。

MCC 的決策方式比銀行領導時的合作社更集中,它對金融、工業,和批發/零售等三種合作社作協調、分配、及銷售上的決策。為了鞏固集團的形象,MCC的商標皆印在賣到世界各地的產品上。

像其他歐洲企業一樣,MCC亦受到發展中國家的低價產品衝擊。MCC迅速地建立跨國供應與批發網,在低工資國家,例如越南、墨西哥、阿根廷、泰國、中國等40多個國家設立廠房。現在MCC的員工有三分之一為非會員,合作社可以向MCC申請許可而雇用高達40%的非會員員工。

建立民主營商文化

到21世紀,西班牙在金融風暴中飽受摧殘,失業率高企,企業面對信貸收緊的威脅。MCC急謀應對,創出一套新系統,由有盈餘的合作社貸款給資金短缺的合作社。這種企業間互助互補的創新方法大奏其效。在企業紛紛倒閉時,MCC只有一間30人的木材機械廠結業。

除了大膽創新外,MCC的經營哲學以人為本,着重員工參與和共享。所有員工都跟上級一樣,擁有同樣的投票權利。就是加或減薪和花紅分配亦由員工決定,令集團能共渡時艱。管理層和員工的平均工資差異不超過5:1,最高的也不能招過8:1。此外,集團以社會責任為己任,賺錢不是主要目標,反而重視當地社區的發展。

合作社在每年的會員大會選出董事,只有會員才能當董事。由董事局聘用的高層管理者在董事局有發言權但是沒有投票權。會員大會決定政策大剛,由董事局和管理者執行。董事局和管理者的提議通常在會員大會辯論後採用。蒙特拉貢的社會議會(Social Council)則處理傳統的勞工問題,像薪資、工時、工作環境等。

營商民主化及以市場為主的生產策略,令集團不斷壯大。MCC 現有257間大、中、小合作社,全球有8萬位員工(約1/6是海外員工)。旗下的教育中心每年培訓1萬位學生,還為3000位員工提供合作社和領袖訓練; 蒙特拉貢大學則擁有15間研發中心和2000位研究員。

MCC的創辦人在佛朗哥政權起初的反對下成立,繼而獨立發展茁壯,再贏得政府的支持,對中國大陸的農村或自治區無疑提供了一個嶄新及可持續發展的方向,即以社區為基礎的合作社方案,填補因民營化或因舊制度瓦解後產生的就業和福利問題。經濟上有許多方面需要高品質的服務,以社區為本的小合作社令員工對社區有更強的連結,而「員工即老闆」的合作社更能培養互助關係及發揮功能,提升產品與服務的品質。