旅行箱內的太陽能

非洲和發展中國家電力不足,嚴重影響醫療手術的進行。醫生在沒有足夠電力照明的產房內動手術,風險甚高。結果是每150名產婦中,就有一名因難產或其他併發症而死亡。在發達國家,比例則低至3800:1。世界衞生組織的統計顯示:在2010年,全球有287000名產婦因難產而死亡,99%在非洲及亞洲發生,尼日利亞則是全世界死亡率最高的國家。

來自美國的婦產科醫生史蘿拉(Laura Stachel)在2008年到尼日利亞進行產婦死亡率的研究。蘿拉在美國行醫十多年,不少複雜的產科問題都可迎刃而解,生育為婦女和她們的家庭帶來無限喜悅。

創意與使命的原動力

起初,她以為尼日利亞的產婦死亡率高是出於非比尋常的原因。但她從未想過由於電力不足,死亡就在彈指之間來臨。蘿拉憶述:「醫生在進行剖腹生產手術時突然停電,產婦在死亡邊緣掙扎,祇靠我攜帶的電筒艱苦地繼續手術。要輸血時,沒有血可用。因為缺乏電力,很多醫院也沒有血庫冰箱。」

由於醫院經常停電,醫護人員只能用煤油燈或蠟燭照明。很多偏遠地區的診所根本就沒有電力供應:在馬拉維,準備產子的婦女要自攜蠟燭和火柴到診所;烏干達的助產士也要借助手提電話發出的光線在晚間接生。這些慘況讓蘿拉感到悲憤莫名,深深體會到讓醫院擁有可靠的電力供應是一件刻不容緩的事。

史蘿拉的丈夫艾朗森是柏克萊大學講師,從事再生能源的研究,在1983年設計了一款政府認可的民用太陽能發電系統。夫妻兩商討研究後,萌發出利用太陽能來儲存足夠產房與急症室照明所需電力的想法。

便攜式解決方案

艾朗森便在自家的後院埋頭研制,設計了一款小型的太陽能裝置,讓蘿拉可放在旅行箱內,方便出入海關,也方便為醫護人員介紹太陽能裝置的各種功用,於是「太陽能手提箱」便誕生了。兩人又為尼日利亞醫院設計了一個大型、永久性的太陽能裝置,可供發電和通訊。有了這些設備後,該醫院的產婦死亡率竟下降了70%。

這個手提箱是將太陽能板、電池、充電控制器,以及光二極管燈安裝在箱內,足以提供12伏特電力,可以支援高達200瓦的太陽能板以及20小時的電池,不僅可供病房與急症室照明,也供緊急聯繫需要的對講機與手提電腦使用。

消息傳開後,各地的醫療診所都要求蘿拉提供這種既簡單又方便的電力供應系統。世界各地還有許多偏遠區域也希望獲得「太陽能手提箱」。 在使命感驅使下,夫妻兩人成立了「我們關心太陽能」(We Care Solar)非牟利組織,研發以太陽能發電的手提箱,改善貧窮落後地區的電力供應。

在2010年海地大地震後,各國對「太陽能手提箱」的需求更高。艾朗森遂與生產商合作,把各項組件送到廠裏加工裝嵌。他和專業伙伴不斷改良產品的設計,令其更堅固耐用,電池的壽命可長達數年。

「我們關心太陽能」將電力送到25個國家,包括尼日利亞、海地、利比利亞、盧旺達、尼泊爾等地,為170多家醫院提供照明電力,大幅降低病房與急症室的死亡率。該組織的長遠目標是為30萬家沒有足夠照明設施的第三世界國家的醫院、診所、學校及孤兒院提供「太陽能手提箱」。

聯合國、世界衞生組織和其他國際人道組織紛紛與蘿拉合作,改善落後地區的醫療系統。蘿拉培訓了十四名「太陽能大使」,遠赴亞、非各國,協助當地醫護人員安裝和使用「太陽能手提箱」。

「我們關心太陽能」獲得多項美國與國際人道及科技獎。蘿拉被Ashoka選為2010年創革者(醫療、女性類別) 及CNN選為2013年度英雄人物。

創新工作坊學校 個個係狀元

人與生俱來有不同的性格和喜好。有些孩子不喜歡定定地坐在課室聽書,或者對某些科目提不上興趣, 但是單一的教育方式未能照顧不同孩子的需要。結果上學對某些學生變成苦事,考試成績往往未能達標。父母總以為孩子無心向學,但有沒有想過孩子的能力在哪方面? 學校的教學方法適合他們嗎? 什麼是真正有用的學習? 如何為他們設計合適的學習環境呢?

英國青年基金會(Youth Foundation)是一個推動社會創新、社會企業和公共政策的中心,在人口老化、教育和扶貧政策等領域提出創新的理念。

基金會主席莫傑夫(Geoff Mulgan)在牛津和西敏寺大學畢業後, 跑到斯里蘭卡接受佛教僧侶訓練;後在英國政府部門擔任不同角色,包括政府策略小組及首相辦公室政策主管等職務。傑夫現為英國國家科技藝術基金會(NESTA)總監, 多國政府的政策及策略顧問,同時也是數間國際院校的客席教授,多家致力解決世界性問題組織的董事會成員,以及著名公共政策評論員和作家。

公開試最差學生變優等生

傑夫離開政府後大力推動社會企業, 解決最迫切的社會與教育問題。他主力研究青少年失學率的問題。結果有兩項發現:第一,大量的青少年對於上學提不起興趣,他們看不到所學的知識與將來的工作有何關聯,這些孩子在教室中很容易感到無聊、枯燥與失落,精力無處發洩,因而輟學或走上街頭鬧事。第二,雇主抱怨畢業生缺乏所需的正確工作態度、技能與經驗。

經過與大批學生、老師、社區人士和企業家多方的交流與討論後,傑夫提出「工作坊學校」(Studio School)的新模式,並在2010年9月分別在魯頓機場和度假勝地黑池的學校試行,經過多番改良後,大受青少年歡迎。學生畢業後的考試成績與表現也很優異,受到教育部的認可,各地紛紛廣設「工作坊學校」,第二年擴展到35所,現在已設立了44所學校,獲得政府與商界人士的積極支持。最重要的是,在公開考試中,表現最差的學生一躍成為了優等生,證明了這種教育模式在學生身上產生了極佳的教育效果。

「工作坊學校」讓那些無法適應主流教育的學生找到一個能發展技能的平台。

體現工作與學習結合

學校以工作室的形式,把工作實踐與學習結合起來,學生非常喜歡這種富主動性與創造性的教學模式。這就是教育界的「智能多元論」,即大多數人的智力發展都是不平均的,每個人都有自己最擅長的智能領域。有些人邏輯思維能力強,擅長理論學習;有些人善於分辨色彩、形象,富藝術創造力;有些人則手作能力強,喜歡實驗與工作。主流教育所注重的是卻是「一元化」,強調的是個人的學術和考試能力。有些能適應得很好的學生,便成為公認的「高才生」;而其他的學生則很可能在主流教育中屢屢受挫,甚至懷疑與否定自己。

「工作坊學校」的特色是學校規模小,學生人數祗有三百人到四百人左右。學生的年齡在14至19歲之間,不需要甄選。

其教學方式亦與主流中學不同,以學以致用的教育為目的;教學重點不是放在考試成績或學術理論上,而是着重知識的實用性。有八成的學習內容是以實際的參與和執行為主,並與工商機構的實際情況掛鈎;而其餘兩成才是課堂學習。

學生們透過小組研習課題, 與同學互雙合作而學習。「工作坊學校」將重點放在三個部分:高等會考主要科目(簡稱GCSE)、職業考試專業科目與工作實習。學生能達到既定的學業要求,也可以申請進入大學就讀。除老師外,每名學生都有一位導師,提供充分的學習與方向性的指導。

英太空總署提供有薪實習

學習日程環繞工作時間表,使學生像置身於機構的工作環境中,體現了工作與學習相結合的教學原則。這類學校由政府資助,但獨立營運。

「工作坊學校」是一個嶄新的職業技術與教育結合的概念,學校提供多元化的學習環境,模擬學生將來工作後會運用到的知識。學校一般與當地的企業或機構建立夥伴關係,後者則提供工作機會和實習場地。例如英國太空總署(UK Space Agency)會提供學生兩天的有薪工作,學生可以一邊準備職業考試,一邊工作賺取工作經驗和生活所需,還要當一天的義工服務。

「工作坊學校」畢業生的出路並不如外界想像的以低技術或以勞力為主。以英國太空總署為例,署內的太空機器人、衞星通訊部門和其他太空科技迫切需要熟練的機械材料工程技師。頂尖大學固然可以提供太空科技的理論專家,但這些專家對於機器人或材料的製造、維修,甚至物流與組裝的流程並不了解,反而需要更多專職教育的畢業生。英國太空總署與最靠近總署的「Banbury太空工作坊學校」(Banbury Space Studio School)合作,提供該校學生參與機器人開發與維修工作,畢業生自然能在當地找到適當的工作。所以「工作坊學校」的畢業生的就業競爭能力反而比主流教育的畢業生強;企業或機構對於自己訓練的畢業生滿意度也比較高,對於雇主和學生來說,是個雙贏的局面。

「工作坊學校」的類型非常多樣化,例如Yorkshire郡集中在創意和媒體工業上;Durham地區發展重點放在成人與嬰幼兒健康照護上;Dorset郡着重環境工程與土地相關的教學研究;Warrington鎮專攻與電子科技相關的課程;離島Isle of Wight則專攻與海洋相關的研究,例如船隻製造、維修與海洋工程。

「工作坊學校」與職業訓練所不同,前者是依照當地的特色產業,去設計「工作坊學校」的專職教育,並真正與當地的產業結合。這種新形態的技術職業教育不僅與地方結合,亦填補了整體學校與人才的需求。

這種創新的教學模式不只為社會未來的發展提供人才,最重要的是學生可以獲得學習的喜悅與成就感,知道能發揮所長,將來可從不同的角色貢獻社會。

教育界燃點改革薪火

教育一向受到社會各界重視,然而要改變從來不易。一些最創新的改革往往由敢於行動的教育創革者在私人範圍推行新的優良模式,就像美國的飛船教育、南非的星火學校、哥倫比亞的創新學校和秘魯的伊諾學校,這些機構利用各種可用的創新優勢,本着讓人人有機會發揮所長,因材施教和消除成績差距的理念,把科技、創意或均衡教育模式應用在課程規劃、教學方法、課堂管理、教師培訓或家長溝通上。

事實上,因應二十一世紀的急速發展,新機遇和挑戰不斷湧現,對知識、技能的需要亦不斷變化。教育是塑造下一代未來的重要過程,也必須與時並進,不斷創新。世界各地已有不少取得成效的教育創新,香港也有一群熱心的社會創業家和教育從業者組成非牟利機構「教育燃新」(Ednovators),凝聚愈來愈多有心的同行者,包括教育工作者、家長、學生、創業者、商界等多方力量,重新思考教育的路向,積極創新,讓我們的教育能更切合下一代現在與未來的需要。

談到教育創新,目前普遍的概念大致是扭轉過去課堂上純粹「老師說,學生聽」的單向填鴨方式,轉而重視「以學生學習為中心」,着重啟發學生學習動機,幫助學生建構自主學習能力,並認同多元評估與多元價值,然而,本地學校教育仍過分重視學術表現而非均衡教育。

構建正面健康學習文化

教育創新應涵蓋各個教育階段,例如翻轉教室, 即將課堂講授的部分錄製為影片,當作作業讓學生在課外先觀看,而將有限的課堂時間用於練習或討論等互動教學。翻轉教室不只可結合數碼教學,還可延伸到教室以外,例如推動戶外教學,學習團隊合作、解決問題等核心能力。

「教育燃新」其中一員「全智教育基金」以此為本, 為小六畢業生推出看似天馬行空的「轉捩年」(Gap Year),讓他們在升中之前好好了解自己和放眼四周。基金會另一項目「愛童行學園」,提出無課室和混齡幼兒教育模式,透過在戶外活動和參觀,讓兒童自由探索,發揮創意,培養自主學習的興趣。

香港要發展創意工業,就需要具創意的人才。藝術教育能體現創意,因此,要着力培育本地人才。但香港一貫重商輕文的氛圍,令藝術教育依然是被邊緣化的學習範疇,尚未能與英、中、數及通識教育等核心科目看齊。「教育燃新」的創辦機構之一「奇極創作室」,在過去20年來主力推動藝術創意教育。創作室不斷開發饒有趣味的綜合藝術和設計課程,引發孩子和青少年的創意極限,凝聚家庭與連繫社會。隨着不斷增加的學生群組和更廣闊的服務,創作室默默燃點的創意精神,已逐步擴展至不同學校、機構和社區,並培育出不少優秀的藝術和創意工作者。

以推動社會創業精神為主的創辦成員包括本港首個共用工作空間「好單位」(Good Lab),為創革者建立社群,透過學習、分享和社會實驗,推動創新意念的實踐。「Good Lab社會創新學院」致力向民、商、官學各界推動社會創新教育和發展,培育跨界領袖,一起為社會問題共創解決方案。

另一為「激發每一個人成為社會創革者;促成每一家企業成為社會企業」的「仁人學社」。學社率先與大專院校合作,開辦社企教育課程,為大學生提供各類培訓和實習機會。又定期舉辦「大學論壇」,邀請國際知名學者和社企專家深入探討社會創新議題,讓教職員互相交流合作。學社首創全港的「社會創業者培育計劃」,通過啟發、培訓、輔導、支援及投資,來孕育新一代的社會創業者。今年的兩項新猷計有為商界、社企和社福界而設的「精益創業於善」的創業方法,和主力培訓來自中國各地的社會創革者的「未來大學」(Future U)。

運用手機程式更顯功效

另一成員是致力培訓未來教育及社會領袖的「良師香港」,是由一群熱心教育的年輕人在2013年所創立的非牟利機構。目標為招募具熱誠和領導才能的大學畢業生,為他們提供教學及領袖培訓,成為「項目老師」,到本港較弱勢的基層學校進行為期一年的全職服務,親身體驗前線教育工作者的使命與困難。此項甚具前瞻性的計劃受到教育界和商界的大力支持,紛紛為「項目老師」提供專業師訓和領導力培訓,藉此培育他們成為關懷教育和社區的明日領袖,他日能在教育或其他工作崗位上發揮影響力。

同樣由一群有工作經驗的年輕人在同年成立的Appedu,則是一家科技型補習中心。他們運用嶄新手機程式,為中學生解疑答難。學生只需要把問題上載到手機程式,由大學專科生組成的導師團便會在短時間內,解答學生在學習上遇到的問題,並提供適時的指導。此舉既縮短了學生舟車勞頓前往實體補習社之苦,又大大地節省了補習費用,最重要的是學生要主動提問,而不是囫圇吞棗般硬啃標準答案。

在語文教育方面有專業的英語教育機構「達文西教育」,相信英語學習是可以自我驅動的,並能與德育培養互動。在提升兒童和青少年的英語能力之餘, 同時帶領他們在整個學習過程中建立自我肯定,培養處事的執行力、持久性和信心。

「愛苗慈善基金」本着「愛家愛孩子」的理念,積極推動家長教育及推動正向文化的項目,為家長們提供多元化的教養「秘方」及資訊,以培養孩子正確的價值觀及健全的心靈和品格,從而促進家庭和諧。還有「尊賢會」提倡長者積極學習及開發可鍛鍊長者腦筋的手機程式。

九家創會機構涵蓋不同的教育層面,各有自己的特色,以不同的課程教授不同的學生。大家的願景就是燃點學習的動力,為未來的社會培養更多充滿創意和創業精神,富同理心和分析力強的年青一代,做好準備迎接充滿機遇與挑戰的世界。

80+60+30的影響力等於多少?

已經年過80的美國傳奇投資商,華倫.畢非德(Warren Buffett)於2006年決定將一半以上的遺產捐給慈善機構,只留下一部分給他的子女。他的兒子霍華德.畢非德(Howard Buffett),至今亦年過60,他早於1999年建立私營的家族式基金會(Howard Buffett Foundation),多年來致力於四大範疇,包括國際糧食安全、水質安全、公眾安全及緩解種族衝突。

霍華德從童年開始已經非常熱愛耕種。5歲的時候,他把家裏的後花園種滿玉米,打造成為個人的小農場。父母對他的管教模式很開放,一直以身作則,偏重品德教育和價值觀的培養;父親鼓勵霍華德去追尋自己熱愛的工作,出去看真實的世界。

影響世界的黃金40年

霍華德長大後並沒有跟隨父親在投資界大展拳腳,卻成為拿起鏟子,開動大型收割車的農夫。霍華德認為,所有農夫有大概40個耕種與收成的季度,就等於人生里程中,裏面有40年是我們生命中最具生產力的時間,我們應該善用這段黃金歲月來追尋自己的夢想,改變世界。

霍華德的身份不只是農夫,他也是商人、慈善家和攝影師。全球有超過10億人口現正面對基本糧食問題,霍華德曾經許下承諾,將貢獻自己的黃金40年,並投放超過30億美元來對抗這個問題。除了糧食問題,他對生態保護亦貢獻良多。多年來,他走遍超過130個國家,紀錄環境破壞及生態面對的挑戰。

然而,他深信要解決人類破壞生態的問題,必須處理問題的真正根源——糧食問題。霍華德認為當人們連最基本的糧食及生活資源都未能滿足,很難會考慮到生態環境的重要性。

因此,他一直務實地參與貧窮國家的農業發展,不只是簡單提供農業技術支援,而且致力在社區建構可持續發展的農業生態系統。

霍華德亦於2013年與他的兒子小霍(Howard W. Buffett)合力出版了一本名為《40 Chances︰ Finding Hope in a Hungry World》的書,結集40個真實的故事來記錄他多年來在旅途上的經歷,親身見證世界另一端的面貌。他還請來老父寫序,令這本書記載了畢非德家族3代的思想和經驗。

指日可待的社會領袖

小霍現為「霍華德基金會」的執行董事長。父親負責策劃工作,而他則專注在業務執行上。小霍今年31歲,於美國哥倫比亞大學取得公共管理碩士學位,亦曾擔任美國白宮國內政策委員會的政策顧問。他自小跟隨父親周遊列國,親身體驗到貧窮國家的需要。他也經常伴隨父親參與耕種,培養對農業的興趣,並熱中於在貧窮國家發展農業生態。

在父親的薰陶下,小霍很感恩自己是拿着幸運門券來到世界的一群,擁有大量經濟資源,能夠為別人的生命帶來正面改變。

2004年印度洋地震導致泰國海嘯,超過5000人於災難中喪生,整個泰國滿目瘡痍,慘不忍睹。當時身處泰國的小霍,看到世界各地的慈善機構紛紛提供救援,應是見證人性光輝的一刻,可惜他看到有部分機構並沒有進行務實的支援工作,而是做了一堆為做報告、為媒體和為捐款者交代的「好工作」,重要的資源反而沒有投放到最需要的地方。這次經歷為他帶來重大的衝擊,令他理解到大型慈善機構要滿足各界而衍生的限制,幸而自己家族的基金會沒有這些顧慮,父親與他對基金會的信念很一致,願意冒險投資於有挑戰性而可持續發展的項目;對於一些較短期,及沒有針對根本問題的慈善項目興趣不大。

小霍於2012年的「社會創新高峰會」上發表演說,表明基金會已經發展了多項社會創新項目,期望創造更龐大的社會影響力。

同時,他與父親擁有另一個非常具挑戰性的願景,就是希望自己家族的基金會於2045年可以關門大吉——因為只要有基金會存在的一天,就代表他們的使命還未達成。小霍亦曾撰文向非牟利機構提問:「你們有制訂任何策略,讓自己的機構也可以成功關門大吉嗎?」

如果一個富裕的家族只傳承財富而沒有真正傳承家族智慧、文化及正向價值觀予他們的下一代,往往就會應驗中國人常說的:「富不過三代。」因為比金錢更有價值的東西並沒有得以傳承。

傳承智慧比金錢重要

華倫.畢非德曾表示:「我想給子女的,是足以讓他們能夠一展抱負,而不是多到讓他們最後一事無成。」毫無疑問,畢非德家族擁有豐厚的經濟資源,若能善用這些資源並投放到正確的地方,肯定能夠造福世界,造福國家。近年,「富二代」這個名詞總是帶着不多不少的貶義情緒,報章及媒體的報道都偏向負面。所謂神魔只差一線,若能夠凝聚並引導「富二代」為社會帶來創新的改革,成為對香港社會有承擔的一群,撥亂反正,他們的影響力是無法想像的。

現今香港社會貧富懸殊的問題愈來愈嚴重,我們需要不同的資源整合,跨界別合作來解決日益複雜的社會問題。如果你手握寶貴的資源,你會在你的黃金40年內為社會帶來什麼樣的改變呢?

突破死局 《赫芬頓郵報》網上領航

美國報業有三百多年歷史,在互聯網衝擊下,傳統報紙顯得滯後和反應慢,讀者人數和信心如江河日下。年輕讀者不再滿足於單向地接收編輯精心編選的新聞訊息,人們希望提問、討論、參與。傳統報紙的寒冬標誌着網絡媒體的盎然生機。《赫芬頓郵報》(Huffington Post)乘時崛起,改變了美國報業的生態,並牽起世界各地的新聞和博客網站熱潮。

1950年在希臘雅典出生的雅莉娜.赫芬頓(Arianna Huffington),16歲時移居英國,在劍橋大學修讀經濟碩士,成為大學活躍的辯論會成員。雅莉娜熱愛寫作,25歲時寫了一本被三十七家出版社拒絕的書。一般人這時多會放棄轉做別的工作,但身無分文的她反而厚着面皮向銀行經理申請貸款,好心的經理竟然允許她的申請。這筆錢成為雅麗娜人生的轉捩點,使她得以支撐下去,終於在1974年出版了第一本書,令她深感成功與失敗的差別只在於最後是否能堅持下去。她在1980年從英國搬到紐約,1986下嫁Michael Huffington,婚後到華盛頓定居,繼續出版了多本著作,又在電台主持政治節目「左、右、中」(Left, Right & Center)和「兩面睇」(Both Sides Now),在政界和文化界建立了深厚的人脈關係。

網站流量勝過《紐約時報》

當時較多人流覽的網上報紙是右傾的Drudge Report。雅莉娜和電腦專家Kenneth Lerer希望提供多一個選擇給讀者,便在2005年共同創辦《赫芬頓郵報》。郵報初期以博客、較自由的專家意見和新聞撮要為主。數年下來,郵報的範圍愈發廣泛,從政治、體育、商務到社交消息一一俱備,迅速成為網絡上瀏覽次數和連結者最多的嶄新媒體。雅莉娜在2008年初打出了「第一份互聯網報紙」的口號,並在經濟不景氣的大環境下積極引入風險投資,收購其他網站,發展強勁,與傳統媒體形成了激烈競爭。到2011年,網站流量已經超過了百年老號《紐約時報》,同年更以3.15億美元賣給美國在線(AOL)。在短短六年內,該報成為全球知名的新型媒體龍頭,讀者遍布全球,先後推出十多個國際版本,今年會登陸澳洲和中國,而阿拉伯語網站也在開發之中。

博客滙聚讀者自主頭版

《赫芬頓郵報》主要以24小時新聞聚合發布和博客新聞評論兩種方式來解讀新聞,以尖銳的報道風格引人注目。內容以國內外政治和時事新聞為主,透過過濾及分類來為讀者提供清晰和主題突出的新聞訊息,既有網站專供記者及眾多自由博客採寫的新聞,也提供其他媒體新聞資訊的連結。雅莉娜在網站初創時期廣邀文化界名人,如曾獲獎的歷史學家、電視主播、著名記者等人在網站開博,議題主要集中在國內外公共事務領域,如小布希的伊戰政策、總統選舉、金融危機等,為博客網站的公共討論區奠定了既有深度又有不同聲音的平台。

該報的主頁版面簡潔,主要有博客新聞評論、每日新聞及廣告、娛樂新聞等三個欄目,讀者能迅速了解新聞的主要內容,並自主決定是否要深入閱讀。新聞在網頁的排列順序根據網民的點擊率而上下調整,開拓了由讀者自主頭版的先河。《赫芬頓郵報》還重新呈現新聞事件和議題去引領讀者擺脫傳統「左」或「右」的政治觀點,大眾又可以參與發掘新聞,形成輿論的力量,一掃傳統媒體的資訊壟斷和單向傳播的弊端。

在2007年7月開始,該報啟動了名為「Off The Bus」的公民新聞項目,大量招募義工共同參與總統大選的報道。網站將採訪需要提出的問題,要採集的訊息等預先設計成表格分發給參與的義工,他們完成採訪後將填好的表格發回網站,由編輯根據其內容編成新聞消息或存入資料庫。由於參與者眾多,《赫芬頓郵報》能在短時間內以群體力量完成大量的跟蹤採訪和報道,從中發掘出內容獨特和能產生重大影響的新聞,並喚起普通市民對公共事務的興趣。

當中出現了一夜成名的草根博客記者,例如有人發掘報道了奧巴馬在黨內初選期間貶低賓夕法尼亞州工人階層選民的言論、前總統克林頓以粗魯言辭反擊曾在文章中批評過他的記者。這兩則獨家新聞都引起了軒然大波,奧巴馬和克林頓都不得不為其不當言論而公開道歉。至2008年7月,參加此項目的公民記者數量從最初的300人已激增至7500人。

與Facebook打造群體傳播

《赫芬頓郵報》從2009年開始與社交網站Facebook合作推出一個社會化新聞欄目「Huff Post Social News」,用戶可以看到自己的Facebook好友正在閱讀的內容,也可以將感興趣的內容直接發到自己的Facebook賬號推薦給好友,從而把大量新聞過濾成用戶及其好友關注的部分,由用戶決定需要了解的內容,形成群體傳播。根據comScore的數據,截至2014年12月,該報的獨立用戶訪問量為1.17億人,其中逾半流量來自美國以外。

過勞昏倒體會員工要「惜睡」

同時,《赫芬頓郵報》利用網站已發展成熟的博客圈,通過社群傳播和博客評論等功能來促進對公共事件訊息的交流與評論;編輯的角色則由內容的「把關人」變為網上社區的「主持人」,鼓勵網民各抒己見,例如從民生角度來觀察報道金融危機對民生的影響,以及普通人如何度過時艱的經歷。

《赫芬頓郵報》以超連結的方式來整合編輯其他傳媒網站的原創新聞,因而常常與其他傳媒機構產生版權糾紛,反映出新媒體網站在發展中普遍面對的尷尬局面。此外,編輯甚少過問博客內容的可靠性,遇到失實的報道,惟有急忙刪除和澄清。這些都是新媒體網站要面對的問題。然而,該報所取得的成功,顯示了新媒體網站在聚合公眾力量、營造積極和健康的公共領域具有強大的潛能。

雅莉娜本是個工作狂,可以日以繼夜地工作。直到2007年某天,她因為睡眠不足及過勞昏倒在家,頭撞上了辦公桌,撞碎了顴骨,右眼縫了四針。這次意外令她反思整個人生觀。她開始注重生活與工作的平衡,將個人健康納入成功的定義中。她認為睡眠不足不止影響健康,還影響創造力、生產力及決策能力。除了金融資本外,雅莉娜呼籲企業必須重視人力資本。《赫芬頓郵報》為員工定期舉行冥想、瑜伽和呼吸課程,並提供健康的下午茶和三間午睡室。下班後,員工也不用回覆有關工作的電郵。

雅莉娜認為成功不能僅用金錢與權力來衡量,還需要第三個元素,即由「健康、智慧、好奇心及回饋社會的意願」四大支柱組成。透過服務他人,人們會發現自己擁有改變社會的力量。她強調要在這個時代成功,就不能被動地等着別人解決問題,而是要積極地成為自己的領導者。

雖然雅莉娜是數碼媒體的龍頭人物,但她反而勸導人們不要太過依賴電子設備和社交媒體,要適時脫離對科技的依賴,審視內心最深處的智慧。《赫芬頓郵報》甚至開發了一條應用程式,名為「靈魂導航系統」,給讀者個人化指引,幫助讀者重獲心靈平和。

雅莉娜在2009年被《福布斯》選為「全球百大影響力女性」中第十二位,是有史以來第一個以媒體背景入榜的女性;亦被《時代雜誌》選為「全世界最具影響力」的百位名人之一。

售賣誠信的快餐店

世界各地的食品問題近年有增無減,除了黑心食品、被污染或過期的食材,就連歷史悠久的國際連鎖快餐店也接連被揭露食品問題,作為消費者,我們可以如何選擇?

美國的史提夫艾爾斯(Steve Ells)發明了「休閒快餐店」(Fast casual dining)的新模式,除了售賣健康有營的快餐食物,也售賣誠信,為美國甚至全球的快餐業帶來新的契機。

從小熱愛烹飪的史提夫,大學畢業後到全國最頂尖的美國烹飪學院進修,之後到三藩市的高級餐廳當廚師,他的夢想是開一家高級餐廳。

1993年,28歲的史提夫寫了一份一頁長的計劃書,並向他爸爸借了8.5萬美元的貸款,在丹佛開了一家名為Chipotle Mexican Grill的休閒快餐店,專門做墨西哥玉米卷 (Taco),史提夫對於這間小店沒有任何野心,只希望簡單運作的小店能自負盈虧,為他賺一些錢,然後完成他開高級餐廳的夢想。他的計劃書預期每天要賣114件玉米卷,餐廳便能收支平衡。

人性化食物打動顧客

開店的第一天,客人走進餐廳,居然找不到菜單!原來史提夫希望客人能親眼看到他們會吃進肚子裏的食物,而不是精美的套餐照片。餐廳的食物生產全經人手,雖然相對機械操作的傳統快餐店,它的食物水準不一,有時太辣,有時太多,甚至沒有食譜,員工要親自試味,可是這種人性化的食物,正正打動了食客的心。

餐廳甫開張便贏盡食客的口碑,第一個月已經每天賣出1000件墨西哥玉米卷。

兩年後,史提夫開了第二家分店,並說服他爸爸投資了150萬美元讓他擴展餐廳,他自己也籌募了180萬美元的資金。

1997年,史提夫想繼續擴展Chipotle,於是他寫了一份商業計劃書,主動聯絡當時有意收購核心業務以外連鎖餐廳的快餐店龍頭麥當勞。麥當勞的高層被Chipotle新鮮的玉米卷打動了。1999年,麥當勞共投資了3.6億美元,成為Chipotle的最大股東,擁有超過9成的股份。有了麥當勞的資金,Chipotle在美國迅速擴展,幾年內便開了幾百間分店。可是,兩間機構漸漸在文化和管理上開始出現分歧。

堅守食品誠信

史提夫在一次機緣下,讀到一篇有關食物可持續性的文章,深受啟發,於是他去探訪了一間由合作社經營、不以激素和抗生素來餵養牲畜的養豬場。他極為吃驚,原來養豬可以是這樣的!於是他決定改變Chipotle的採購策略,採用可持續性的理念,向這間合作社以及採用類似養豬手法的農場購買所有的豬肉,之後更慢慢地擴展到牛肉和雞肉。雖然麥當勞沒有反對這個改變,但可持續性從來不是麥當勞的文化。

在人力管理上,麥當勞和Chipotle 也存在着很大的差異。史提夫認為公司應該着力培訓最優秀的員工,讓他們有晉升的捷徑。他高中時也曾經在麥當勞打工,無聊而且不需要創意的重複工作讓他很快便辭職了。相比起Chipotle,麥當勞所有工作都是機械化的生產流程,工作重複呆板,也沒有職涯規劃,很難吸引或保留高能力的員工。

這些分歧讓兩家公司貌合神離,最後,經過7年的合作,麥當勞於2006年完全把Chipotle的股份賣掉,Chipotle於2007年上市首日股價已升了一倍。跟麥當勞分家後,Chipotle的發展順利,之後的3年已經於全國開了1000間分店。

Chipotle的成功,更加深了史提夫對「食品誠信」(Food with integrity)的承諾,這也成為公司食物採購的格言。

改變美式快餐文化

餐廳於2014年購買超過2000萬磅的本地食材,本地食材的定義是來自分店350哩以內的生產商。除了全力支持本地生產和綠色採購,Chipotle也是首間100%採用非基因改造食材的連鎖餐廳。

在人力資源管理上,史提夫也有獨特的見解。公司給每個員工公平的晉升機會,就算賺取幾乎是最低工資的基層員工,都能很快地躍升為餐廳經理,年薪達六位數字美元。公司97%的餐廳經理都是從基層晉升的,甚至包括最高層的首席營運官,也曾經是時薪員工。

雖然史提夫到現在都還未實現開高級餐廳的夢想,但卻意外地成了餐廳大亨。這間小店,到現在已經在5個國家,共開了1700間分店,年度收入超過30億美元。

就算公司採購有機材料增加生產成本,公司還是能夠保持35%的利潤率,遠遠高於麥當勞的6.9%。機構沒有在跟麥當勞合作的7年,被利潤最大化充昏了頭腦。

直至今天,Chipotle依然堅持每天人手切幾千磅的番茄,菜單幾乎從不更新,沒有drive-through點餐,也不賣廣告,甚至沒有特許經營,可謂是麥當勞的完全對立。

相反,麥當勞近年負面新聞不斷,多年來被指控為兒童肥胖問題的元兇,食物來源經常成為媒體攻擊的目標,不論是股價或銷售都節節下跌,年度業績於2014年更出現負數增長。根據今年的美國消費者指數報告,Chipotle為頭三位得分最高的快餐店,而麥當勞則在榜末,顯示了麥當勞為首的垃圾快餐文化的沒落。

今年5月,Chipotle更無懼競爭者的追擊,公開了它們最有名的牛油果醬的食譜!史提夫鼓勵顧客在本地市場購買新鮮食材,在家也可自製Chipotle的食物,正式把Chipotle帶進美國人的家中,也證明了餐廳的最大秘密,就是新鮮優質的食材。

時代變了,現代人對飲食的追求,不但是價錢的考量,也不只是為了填飽肚子。史提夫對優質食材的堅持,衝擊了糜爛的快餐業,也為傳統快餐注入新的態度和思維,食客惠顧餐廳,不只是吃一個健康快餐,同時也支持社區,把世界變得更好。