商業慈善合一 談影響力投資

日前聯合國政府間氣候變化專門委員會發表報告,指全球若保持目前速度繼續暖化,最快2030年就會出現嚴重災害,要避免這情況,全球須於2030年前減少45%二氧化碳排放量。要逃離這個「大限」,人類生活與文化必須出現一種顛覆性的轉變,而這必須包括資本市場的根本性變革。由史上巨富洛克菲勒所提出的「戰略性慈善」,再演變至洛克菲勒基金會於2008年提出「影響力投資」,探索如何結合商業及慈善既有模式,以及改善目前的大量社會問題。

乾貨店員變石油大亨

約翰.戴維森.洛克菲勒(John Davison Rockefeller)是一個商業天才,假如他活到今天,其財富將比全球前十大富豪的總資產還多一成。洛克菲勒的發跡史相當傳奇卻也極富爭議,他最初在美國克利夫蘭的一家乾貨店幹活,每周只賺5美元,而他後來創建的標準石油公司,儘管被政府多次派檢察官調查其經營狀況,還吃過數不清的官司,但源源不絕的金錢還是滾滾流入公司的賬簿。

賺得如此大額收入,洛克菲勒同時把人生的後40年投入慈善事業,他的主要貢獻包括:成立約翰霍普金斯公共衞生學院、哈佛大學公共衞生學院、北京協和醫學院,根除北美鈎蟲和黃熱病,也對黑人族群特別關照,斥巨資提升黑人教育。

但這位空前絕後的巨富,絕不甘於當時傳統的行善方法。洛克菲勒認為:「去幫助一所低效率、位置不好及需要性不高的學校是種浪費……很有可能,過去浪費在那些無用的教育計劃上的資金,已經多到足夠建構一套完善的高等教育系統了──要是正確使用的話。」他認為慈善活動應較商業經營更精準與講究效率。

戰略性慈善事業之父

因此洛克菲勒被譽為「戰略性慈善事業之父」,他不但希望緩解社會問題的症狀,更希望通過長期努力觸摸或解決社會壞象的病根,這種戰略性慈善投資亦同時被稱為「耐心基金」。他曾說:「戰略性慈善是一種長期、耐心的投資,目的是通過這種投資,真正有效地從根本上解決社會問題,其結果未必能在短期內看到,也需要以數年來計算,但只有這樣,才可能根除社會的頑疾。」

於短短12年的時間裏,洛克菲勒向旗下四大慈善機構投資了4億元,包括:醫學研究所、普通教育委員會、洛克菲勒基金會和勞拉斯佩爾曼洛克菲勒紀念基金會。過程中,他把這些機構交託予兒子小約翰.戴維森.洛克菲勒(John Davison Rockefeller, Jr.)。時至今日,洛克菲勒基金會仍是世上最大的慈善機構。

跨界別概念改變世界

老洛克菲勒於1937年逝世,但他的影響卻無遠弗屆。於2007年,洛克菲勒基金會承傳老洛克菲勒的理念,提出了一個創新概念──影響力投資(Impact Investment)。該「跨界」意念橫貫資本界和公益界,倡導資本通過有經濟效益的投資來實行公益。傳統投資重視回報,但同時亦可能對社會與環境構成長遠的負面影響。單純的慈善旨在助人,不求回報,故慈善機構要持續運作必須不斷依賴捐款或相關投資回報。而「社會影響力投資」則將兩者結合,以個人、家族或機構身份投資於對社會或環境有利的項目或企業,並可量化社會效益,達致可持續發展。

聯合國同類基金港落戶

當許多政府面臨財務困難、無法百分百提供所需的社會福祉時,基金會認為應顛覆傳統單方面接受政府補助金的「受與施」角色,提倡新概念如「社會影響力債券」,募集民間投資者來投資政府社福計劃,創造全新融資方式。2010年,摩根士丹利(Morgan Stanley)與洛克菲勒基金會聯合發布了一份研究報告,把影響力投資界定為資產類別(Asset Class)的一種,奠定其在投資界和公益界的地位。

香港也同樣受益於這嶄新概念,2016年聯合國社會影響力基金(the United Nations Social Impact Fund,UNSIF)與綠色資本集團有限公司,於香港簽署「綠色經濟基金」合作備忘錄,成為聯合國社會影響力基金首個在港成立的社會影響力基金。聯合國所推行的17個「可持續發展目標」亦可透過基金平台獲投資,並帶來經濟和社會的回報。投資綠色基金一方面提供回報,令項目可持續發展經營,另一方面又可惠澤社群。

聯合國開發計劃署可持續發展目標影響力金融部主管李楠,將於11月22至24日來社企民間高峰會作演講嘉賓,屆時會講解更多「社會影響力債券」的實際運作。如果想了解更多有關商界對社會企業發展,可留意相關活動資料。

作者為仁人學社助理創新顧問黃文萱

「半邊天」的革命

珍妮(Jenny Bowen)與丈夫理察看到《紐約時報》上一幅插圖,是一個中國孤兒極度可憐的面孔。兩人既震驚又感動,覺得非做點事情不可。最後決定去中國領養一個孤兒,這是1996年的事。珍妮是一名電影編導,丈夫是攝影師,住在美國影城荷里活。

經過了18個月的申請過程,終於在廣州領養一個不到兩歲的女嬰。第一眼看着她,珍妮簡直不相信自己的眼睛:瘦骨如柴、連站立也不會,面無表情、不言不笑,也不讓任何人觸碰。

孤兒的三個出路

回到美國,珍妮悉心照顧這個陌生的女兒。很快地,她的健康大大改善,開始會說話,和其他小孩子玩耍甚歡。

一年後,珍妮有一天看到女兒在花園中玩耍,天真活潑,笑聲震天,有很大的感觸。同一個孩子,在福利院的時候是何等不幸;但不消一年,在領養家庭的愛護下,竟有這麼大的轉變。

但在中國,仍然有數以十萬計的孤兒,沒有這麼幸運。她記得有人曾說,在中國福利院長大的女孩,只有三個可能性:留在院中當職工;當兵;當妓女。

突然間,她好像感受到一種不可抗拒的召喚,要去中國幫助其他不幸的孩子。她與丈夫商量,很快便作出決定:放棄自己的事業,到中國去探索為所有孤兒改變命運的途徑。「半邊天基金會」(Half the Sky Foundation)就在1998年成立。

不知天高地厚

無可否認,珍妮滿腔熱情,但畢竟對中國一無所知,更談不上有什麼關係,對兒童福利及孤兒服務也全無經驗。

珍妮的構思也很簡單,她相信福利院內的每一個孩子,都要有受過嚴格訓練的照顧者悉心照顧。她打算聘請專家來設計這些訓練,然後挑選合適的照顧者來參加培訓。這些照顧者接受訓練後,可以全職擔任照顧者工作,「半邊天基金會」負責籌募經費,負擔所有培訓及照顧者工資的費用。

珍妮回到中國,開始約見有關部門的官員,馬上處處碰壁。不久之前,西方一個民間組織Human Rights Watch發行了一套紀錄片The Dying Rooms,三個英國人用隱藏的攝影機,在福利院拍攝了孤兒生活起居的情況,引起了中國官方強烈的反應。這樣的背景下,一個美國人的計劃當然會備受懷疑。但珍妮沒有氣餒,千方百計去介紹自己的想法。皇天不負有心人,她終於成功地說服兩間福利院,讓她作為期一年的試驗。

結果,兩個試驗都異常成功,有關單位甚為滿意。消息很快傳到中央,民政部高度關注,主動約見她,了解下一步的計劃。

次年,珍妮獲准在另外3間福利院進行她的計劃,成績又是喜出望外。第三年,項目增至8個。那邊廂,基金會在美國總部不斷擴大籌款,以應付項目增長所需的經費。2003年,珍妮已在13間福利院開展了她的計劃,有接近300位全職僱員,直接受惠的孤兒超過2000名。

轉捩的一年

「半邊天基金會」成立5周年首次舉行慶祝會,會後珍妮夫婦抱膝長談。5年前的夢想終於初步實現,理察突然問:中國有多少個孤兒?珍妮說不知道,「大約100萬左右吧?那2000算什麼?」

珍妮沉默了一會,然後說:「讓我們移居北京吧!給我5年時間,看看有什麼結果。」理察表示支持,經過一番安排,舉家搬到北京來居住,「半邊天」的計劃在這5年間在全國各省市全面推廣。

時至今天,「半邊天基金會」直接運作的福利院有53 間,遍布26 個省市,共訓練了超過1.2萬名照顧者,超過10萬名孤兒直接受惠,全國僱員1,300多名,2013年基金會動用的經費高達960多萬美元。

2011年,民政部與「半邊天基金會」簽訂一項協議,由後者為全國所有福利院的員工提供訓練,以配合根據「半邊天」計劃的兒童福利全面改革。此項計劃由JPMorgan Chase Foundation贊助長達6年的經費。.

珍妮最近出版了一本書Wish You Happy Forever: What China’s Orphans Taught Me About Moving Mountains,並於下周來港作分享及簡介,地點是金鐘太古廣場二樓的Kelly & Walsh書店,時間是5月28日星期三下午五時半,筆者強烈推薦大家出席。

當YouTube遇上三農問題

「農村很窮,農民很苦,農業很危險。」這句話是對中國三農問題最廣為流傳的概括,而這句話也同樣適用於另一個農業大國 ——印度。

據統計,印度有61萬個村莊,超過6億的農業人口。印度平均每個農民的年負債額達到300美元,而他們中的大多數人,每天的收入還不到2美元。為了改善生計,農民不得不過度使用化肥、農藥來提高畝產,時間長了就會導致土質下降,耕種成本反而上升。與此同時,一些先進的農業技術和農耕方法卻遲遲得不到有效推廣。

印度的三農問題

2003年印度政府曾經做了一次調查,發現農民獲得農業相關資訊的主要來源是農民之間的口耳相傳,這種方式的效率可想而知。印度其實有10萬多名政府的農業技術員,負責下到田間地頭向農民普及農業知識和技能。可是平均每2000個農民才能攤分到一個農技員,而要見到一次農技員一般要等上半年。

如何以合理的成本提高農技推廣的速度和效率?這成了破解印度三農問題的關鍵。

說起「美國偶像」,大家都知道它是一個風靡全球的選秀節目。而印度一家叫做Digital Green的非營利機構發現,自己做的事情無異於開辦了一個「農民偶像」節目。

這家機構的網站上有2600多段8至10分鐘長的視頻,內容都與農業有關,出場人物都是真實的農民。最常見的形式是一個農技員在村裏訪談一位當地的種植高手,問一些農民們最關心的基本問題:「如何決定要種什麼莊稼?如何保持土壤肥力?如何嫁接?如何清除雜草?……」然後種植高手會逐步演示自己的經驗。

一個「農民偶像」節目的誕生

觀眾自然也是農民,他們興致勃勃地觀看視頻,從自己的同行那裏學習經驗然後實施。有一段視頻介紹的是一種叫做滿江紅的水生作物,可以很容易地培育並添加到動物飼料裏。吃了這種飼料的奶牛,產奶量可以提高15%至20%。這段視頻一度成為最受農民喜聞樂見的視頻。

漸漸的,Digital Green發現自己完全不用為尋找「演員」發愁。總會有農民主動聯繫,希望出鏡介紹自己的經驗,或者在學習了別人的經驗之後,想在視頻裏露個臉分享一下。在他們看來,這種「上電視」一般的待遇是莫大的榮譽和向鄉鄰們炫耀的資本。而在面對鏡頭時,這些群眾演員都表現地分外認真,結果大大減少了視頻的翻工和後期製作成本。

現在Digital Green還模仿Facebook,開辦了Farmerbook,為眾多「農民偶像」開設了專屬的頁面。這下子,農民參與的積極性就更高了。

Digital Green的創始人是一個印度裔的美國小夥子Rikin。從MIT畢業後,Rikin「反向」移民回到了印度,想做一些「接地氣」的事。作為一名電腦專業的高材生,他很容易便想到利用科技來解決印度的三農問題。

Rikin曾經花了200多天,和一家非營利機構的農技員一起走村串戶,觀察拍攝農技員和農戶之間的溝通,不斷測試什麼樣的視頻最吸引農民觀看並接受。他發現農民在觀看視頻後,通常會問兩個問題:「這個人是哪個村的?TA叫什麼名字?」顯然,農民們更願意從自己同行那裏學習,而不是由一個社會經濟地位有很大差距的「專家」來「教育」自己。

好主意是怎樣煉成的

與各地已有的服務農民的各類政府和非營利機構保持合作,是這個專案成功的一個關鍵因素。Digital Green通過這些在地組織接觸到農民,取得他們的信任,找到種植高手錄製視頻。視頻的內容和形式會充分考慮到當地特色,還會特意製作不同語言的版本。錄製好的視頻集中上傳到雲端中心資料庫,並在可以聯網時與地方資料庫同步。各地的農業技員從Digital Green那裏拿到移動盤和投影機之類的播放設備,在當地組織農民觀看學習。

通過結合高科技(比如「雲端技術」)和「低科技」(比如投影機和簡易攝錄機),Digital Green模式把農民對農業知識技能的接受率提高了7倍,而成本效率則提高了10倍。如今,該模式已經從印度擴展到了衣索比亞和迦納,那裏也開始有了自己的「農民偶像」。

音樂教育帶動社會改革

古典音樂一直是上流社會的專利,貧窮人甚少能一窺堂奧。委內瑞拉經濟學家暨音樂教育家艾荷西(Jose Antonio Abreu)帶頭打破這項壟斷,用音樂與關愛創造了奇蹟,改變上百萬貧童的生命。

美國智庫Cato Institute公布2013年的「國際悲慘指數」,以失業率、借貸利率、通膨率等經濟因素為準則,選出90個「全球悲慘國家」,第一名是位於南美洲的委內瑞拉。該國政局不穩,通貨膨脹近60%,犯罪率高企,是世界上最危險的國家之一。

艾荷西音樂夢想家

艾荷西在1939年出生,家境富裕,從小就接受音樂教育,其後在首都卡拉卡斯音樂學院就讀。在學期間,他朝多元方向發展,除了在音樂學院主修鋼琴與作曲外,還在大學主修石油經濟學,並於1961年以優秀成績榮獲博士學位。畢業後,他曾在國會任商務部副代表,不久轉到大學任教,並在1983至1989年出任文化部長之職。

荷西音樂造詣精湛,切身體會到音樂所帶來的快樂與自信。委國嚴重的經濟、暴力、毒品等問題,容易令貧窮的孩子誤入歧途, 前景可悲。荷西認為貧窮帶來最可怕的後果並不是缺乏糧食和居所,而是令人自覺一文不值,毫無展望。他深信音樂能改變人心,使人重獲尊嚴,矢志以音樂為媒介來改變社會,透過古典音樂培育貧窮的學生。他於1975年發起 「社會音樂運動」(Social Action For Music),領導一個由11位學生組成的獨立樂團,在廢置的停車場練習。起初,大部分人認為他異想天開,徒浪費時間。在荷西苦心經營下,該樂團不斷成長,並於1977年在蘇格蘭國際音樂大賽中取得驕人成績,令委國政府另眼相看,並全力資助。此後委國十多屆不同政府,都全力支持這個計劃,令更多學童接受音樂教育和樂器訓練。「音樂社會運動」亦演變成為委內瑞拉國立青少年管弦樂團系統(El Sistema),以基金會的形式在全國推展音樂。

各施各法 有教無類

El Sistema是「制度」的意思。這個「制度」目前有31個交響樂團,125個青年交響樂團和300間遍布23個省的社區音樂學校,每年受訓的兒童超過35萬,其中超過八成來自中下階層的家庭。整個「制度」尊重每個區域的特色,以創新與彈性的形式,融入社區。每一間社區音樂學校可各施各法,按當地需要,自行設計課程。教學方法也各有不同。「制度」只要求大家遵守5項原則:用音樂影響社會變革、以合奏為主要形式、有教無類、一星期要有六次訓練,及共用資源和網路。「制度」開始時以管弦樂團為主,現已包括合唱團、大樂隊、土著器樂合奏等。

在2006年,美洲發展銀行為「制度」的成效進行評估,發現參加過樂團的年輕人在生活和工作上比沒有參加過的為佳;他們的輟學比率也低20%。有了正面的果效,該銀行才批准1.5億美元的貸款給「制度」。雖然「制度」的主要目的並非培訓職業音樂家,但部分學員成功晉身為國際知名音樂家,其中包括洛杉磯交響樂團現任指揮Gustavo Dudamel和柏林交響樂團的Edicson Ruiz。

「制度」認為音樂成為正向人格發展的工具。透過教導與訓練,兒童學習履行承諾、責任感、忍耐、守時等行為;激勵學生學習,令他們充滿自尊與自信。樂團裏大部分的小孩來自委國最不被重視的階層,音樂讓他們擁抱新的夢想和目標,抵抗物質上的貧窮,遠離罪惡的誘惑。在社會層面,樂團成為文化創意的空間。這些自發性的音樂充斥着大街小巷,成為整個社區資產的一部分,為動盪不安的社會創造了一個精神富足的世界。

改變千萬兒童命運

今天,在委內瑞拉,藝術已經不是單純的藝術表演,而變成了一項每個人可以享有的社會權利。荷西以一人之力,影響了千萬委內瑞拉兒童的命運,證明音樂可以改變人生,並成為社區關懷的工具,藉此解決貧窮、罪惡、疾病等社會予盾。El Sistema 改變社會的成效備受高度推崇,南、北美洲甚至歐洲各國,也開始發展同類的改革。荷西獲獎無數,1993年獲得聯合國文教組織頒發國際音樂獎,並在1995年任命為特別大使,發展全球各地青少年管弦樂團與合唱團,促進「全球和平文化」的發展。

這星期在「文化領袖論壇」主講「藝團的可持續發展模式」,看到本地藝團全情投入發展理想,令人感動。筆者更願文化界多作社會創新,夥同跨界別的領袖合作互動,以改變社會為目標,讓藝術來服務社會。

集團式經營的社企

經濟發展不一定令所有人受惠,事實剛好相反,貧富懸殊和不公平等現象充斥社會各階層。法國的社會企業運動由此應運而生,為社會的共同利益和發展包容性的經濟模式而發展開來。其中一位主要領袖為布尚克(Jean-Marc Borello),他創立了法國最大的社會企業,名為SOS集團(Groupe SOS),是社會經濟的先驅和創革者。

布尚克沒有優越的學歷,但擁有豐富的前線工作經驗。他18歲開始在社區中心工作,為低下階層的青少年提供服務,令他培養了卓越的人際技巧和濃烈的同情心。其後十多年,布尚克成為邊緣青少年的街頭導師,更令他深切體會到特殊社群的需求和福利政策的不濟。布尚克繼而為馬賽市巿長效力,並於1981年進入內政部工作,親身體驗複雜的官僚運作,同時也廣拓人脈關係。他於1984年成立「SOS戒毒服務」,為戒毒復康者尋找工作機會;第二年,他成立了「住屋和關懷機構」,為愛滋病人提供支援

不一樣的社會創業家

為維持生計,布尚克當起一家經營酒店、餐廳及夜總會的機構的行政總裁,白天專注於社會事業,晚上則打理生意,練就了他的商業觸覺和管理技巧。到1994年,布尚克成立了「整合和替代方案」,主要為兒童和未成年人提供服務和保護。這三家機構成為了SOS的創始組織,於1995年合併成為SOS集團。同時,布尚克亦決定全職打理SOS,把它發展成為一家影響公共政策、僱用上萬名員工和影響百萬人的社會企業。

包容式的經濟模式

30多年來,法國歷屆政府的福利政策均由上而下,往往淪為政治注碼。制定政策的官員對弱勢社群的認識有限,不理解他們的長遠需求,流於片面和短視,推出的政策又層層疊疊,結果令社福機構提供同類的服務,互相競爭,而效果有限,徒浪費公款。這些由政府資助的機構,均不敵私營集團的競爭。

布尚克提出以全面的方法解決貧窮問題。事實上,健康、房屋、就業等問題環環相扣,是貧困人士難以解決的困擾。布尚克認為,最有效的方案是了解低收入人士的個別需要,為他們制定適合的服務,而不是一刀切的政策。SOS以迎合社會的基本需要為己任,從2000年起,在醫療、教育、就業、護老和房屋五方面不斷發展,逐年擴大服務範圍。2005年發展日託教育服務,為6歲至10歲的弱勢兒童提供教育和輔導,免得他們要在寄養中心生活。 SOS轄下有550套公寓,為邊緣人提供一個過渡性的居所。集團提供隔代住宿,為長者把房間租給有需要的年輕人,長者既可以有額外收入,又可以有人作伴。這些服務補救了政府緊急服務的不足,並為政府每年節省1000多萬歐羅。

控股公司模式

布尚克以私人企業發展的理念去擴大SOS的規模。從2002年起,集團以每年平均30%的速度增長,通過發展創新項目、收購和合併令SOS的服務多元化。有些收購把原來純商業的運作,改變成有社會影響的企業。例如集團收購了一間私家醫院,把它的運作扭轉,減低收費和盈利,注入社會目標。有些合併則把運作不濟的社企重新整頓,加強管理。在競投社會服務合約時,政府往往也傾向支持SOS。現在集團有45家社會企業和非牟利機構,僱用1.1萬多名員工。轄下在全國19個地區有330所設施,包括醫院、幼兒院、護老院、教育機構、廉價住房、戒毒中心和殘疾人士設施。2013年的營業額達5.6億歐羅,所有利潤都撥作儲備,或再投資在新項目上,受惠人士超過100萬。

集團以慈善控股公司模式管理旗下的企業,外表像一家大機構,內裏的社企創革者則可全情投入各自的運作。雖然組織龐大, 但控股公司有高效的管理結構,由一家中央服務公司為各子公司提供會計管理、財務融資、人力資源、宣傳籌款、法律諮詢等工作。整體而言,旗下的大、小社企可減省運作成本、資金等挑戰,並借助集團各方面的優勢而發展。主席布尚克的理念「不是要養一條巨鯨,而是創造一群活魚。」

「擁抱」:極端條件顛覆創新

每年全世界有2000萬位早產和體重過輕的嬰兒降生,其中400萬僅僅由於無法獲得必要的體溫而死亡,這種情況在非發達國家的農村地區尤其普遍。

傳統的恒溫箱非常昂貴,單台售價高達2萬美元。是否可以設計出一款價格僅為市場價1%的、適合低收入人群使用的恒溫箱呢?

2007年1月,當幾位研究生在著名的斯坦福大學設計學院d.School上課時,他們的作業就是要解決這樣一個極端的設計挑戰。

他們首先想到的是研究市場上現有的恒溫箱產品,然後嘗試用各種方法改進原有的設計來降低其成本,比如嘗試用更標準化、更低廉材料製作的配件來取代原來的定制化配件。他們的努力取得了一些成效,但距離將價格降至1%還相去甚遠。

石蠟睡袋免電保溫

這群年輕人於是走出教室,來到尼泊爾和印度做實地考察,結果發現這些地區已經有了大量捐贈來的恒溫箱。由於經濟、文化和使用環境上的巨大差異,這些恒溫箱並沒有發揮出應有的作用。恒溫箱需要使用電能,但當地的電力供應非常不穩定,停電時有發生;而由於缺乏充分的培訓和在地的維修服務體系,一旦出現故障,這些恒溫箱便很難修復,成了擺設。 更重要的是,他們在實際觀察了醫生的工作並做了許多訪談之後,發現真正最需要保溫裝置的並非是早產兒,而是出生時體重過低的嬰兒(不管他們是否足月出生)。在落後的農村地區,很多母親處於嚴重的營養不良狀態,因此她們生出的嬰兒往往也會先天性的營養不良,體脂不足,無法靠自身產生出所需的足夠熱量。這種體溫過低的情況雖然很少致死,但會給新生兒帶來一系列的生理問題,延緩發育,甚至造成神經損傷。當嬰兒在母親懷抱中時,可以從母親身上獲得一些溫度。然而在當地,這些母親一般在產後不久便要重新為家庭生計而勞作,無法一直陪在嬰兒身邊。

2008年5月,這群年輕人註冊成立了一家非營利機構,取名為「擁抱(Embrace)」。他們沒有把自己定位成一家設計生產恒溫箱的公司,他們要做的事情是「為營養不良、體重不足的嬰兒提供移動式保溫解決方案」。如果只是一味地在市場現有的恒溫箱上下工夫,孜孜以求於某些局部的改進,那麼充其量只能獲得一些漸進式的創新,很難實現成本的大幅下降,也無法適應欠發達地區完全不同的使用環境和使用習慣。「擁抱」團隊徹底拋棄了恒溫箱的主意,開始進行顛覆式創新,去開發一個全新的解決方案。他們在印度的農村扎根,和當地的醫生、接生婆,以及剛剛生下體重不足的嬰兒的母親一起工作、生活,了解他們的痛點、他們的擔憂和他們對生活的種種渴望。他們設計出不同的解決方案,分別製作出原型,並用嬰兒的模型和動物來進行不斷的測試。他們一度甚至可以實現每天針對一項新的設計做出測試並改進。最終的解決方案不是一個「箱子」,而是一個「睡袋」,用防水材料製成,無縫設計便於消毒,也沒有任何活動的部件,便捷易用,嬰兒可以被舒適地裹在裏面。更具顛覆性的創新在於這個小睡袋有一個能在沒有電的地方也能工作的能量存儲機制,而且異常的簡單實用。秘訣就在睡袋背面的口袋裏。那裏裝着一袋新型的具有漸變性特質的石蠟。母親可以在家中用沸水把這些石蠟融化,然後放在睡袋後面的口袋裏。這些呈液態的石蠟可以保持恒溫長達4至6個小時,足以讓母親放心地在這段時間裏把嬰兒放在身邊去工作。石蠟凝結後可以用沸水融化並反覆使用。

如今,Embrace在全球11個國家開展專案,他們的產品讓5.4萬多名早產和體重不足的嬰兒受惠。而這款產品的售價僅為25美元,是市場現有恒溫箱產品的0.1%!