廢墟中的寶石

英國每年有1800萬噸的食物被丟棄在垃圾場,總值120億英鎊,而英國政府每年還為此投入220億英鎊的公共預算,以改善食物浪費的情況。事實上,西方國家生產的食物總量是實際需求量的300%,而世界上有10億人營養不良。如何更公平地分配剩餘的食物,是一個重要議題,但至少我們可以從以下例子學習珍惜和善用食物。

杜珍妮(Jenny Dawson)在蘇格蘭出生,自小在農莊長大,家人都熱中環保,喜歡樸實的生活方式。在愛丁堡大學取得數學系碩士學位後,她便順理成章地進入倫敦一家私募基金工作,兩年下來,她對金融業感到厭倦,滿腦子盡是古怪的創業點子,希望藉此改變社會。

創造道德消費

在2010年冬,一個陰暗寒冷的清晨,珍妮騎着單車到英國最大的蔬果市場高文花園市場閒逛。她目睹一大堆比人還要高的蔬果被丟棄一旁。打聽之下,才知道凡是長得醜陋、大小不一的農產品都難以得到顧客青睞,有些則是賣不出的剩菜,全都會被送到垃圾場。如此的浪費令珍妮心生不忿,她覺得總有方法好好利用這些東西。回家後她立即上網查看有關食物垃圾的資料,驚覺剩食對環境做成的破壞。而另一邊廂,全國有400萬人則三餐不繼,處於營養不良的狀況,為此政府要每年付出130億英鎊的醫療費用。當這麼多人要挨餓的時候,其他人竟毫不珍惜食物。

於是珍妮在第二個星期就跑到市場,撿起一顆顆被棄置的洋葱、蕃茄和蘋果等蔬果,按着母親的配方做成果醬和酸辣醬,畢竟在農莊生活過的人都善於利用過剩的農產品。她一心要運用由剩餘物資炮製的成品,於是跑到餐廳、社區會堂和服裝店,收集被棄置的瓶瓶罐罐、衣物和包裝材料。一切就緒後,她就在倫敦的市集擺起攤檔來,幾十罐產品一個上午賣光,賺了200英鎊。

善用所有 愛護資源

珍妮未有被蠅頭小利沖昏腦袋,她心中泛起了一個更大的夢想:開創一個品牌,解決不必要的食物浪費,提高社會道德消費的意識。這是一個既能解決社會問題,又能實現自我的創業機會。於是珍妮在2011年初辭掉工作,開始創業。她的上司和同事都覺得她瘋了,拋棄高薪厚積,跑到廢物堆工作。第二個意念又自然地湧現︰她不止要善用被丟棄的東西,還要僱用被社會邊緣化的人,透過工作讓這些人獲得賦權。用平凡人製造一流的品牌,從廢墟中發掘珍寶,這就是公司名稱「廢墟中的寶石」(Rubies in the Rubble,簡稱RIR)的意思。

據珍妮調查所得,有60%被棄置的蔬果是完全可以食用的。這家新生社企以剩餘蔬果製成酸甜醬及果醬,減少市場食物的浪費。開始時她借用人家的廚房,培訓無家可歸的婦女做果醬,甚至收留她們在家中的沙發過夜。其後她與一慈善機構合作,為弱勢婦女提供專業訓練,讓她們在廚房和攤檔工作,發放正常薪資,擴大她們的生活圈子。RIR的目標是讓人珍惜所擁有的,減少消耗,愛護資源。

珍妮對生產過程的要求一絲不苟,所有的材料都是新鮮的和手工製造,人工較貴,反而其他的生產商多用罐頭蔬果,降低了成本和工資。

然而,光有理想及熱情是不夠的,社企初創者更加需要吻合市場需求,如果產品都賣不出去的話,心中有多高的夢想都是枉然。珍妮在私募基金的工作經驗給了她實際的考量,明白公司的產品要合乎消費者的需求。此外,公司要長期經營下去,也要了解財務狀況。

理想與現實之間

珍妮認為,產品的設定應該由下而上。她一邊做,一邊作市場調查,從蔬果的產業鏈、供應量的穩定性,到果醬和酸辣醬的市場分布、強弱分析都仔細研究。她決定走中高檔路線,建立一個優秀的品牌。她知道光是心力花在說故事、傳播理念是不足夠的,最重要的還是產品的價值和品質。接着公司便研究目標產量、成本、定價、行銷策略的可行性,當中經過幾十種的配方調整,確定產品的競爭力。此外,食品商要丟棄產品也要付高昂的搬運費,RIR因此與更多農夫和食品商合作,協助他們減少廢物,節省開支。

四年下來,珍妮與菜販共事,以市場為家。她嘗試減低成本,增加產量,但無法在品質穩定的情況下擴大生產規模。她只好放棄了本來為弱勢社群創造工作機會的第二重社會使命,從2014下半年開始,把產品製造過程外判。生產外判後,RIR與網上零售商Ocado合作,順利將5萬噸的棄置蔬果製成產品,預估今年的銷量可以倍增。如果珍妮只有理想而不顧現實,不懂得變換商業模式,改善生產,恐怕公司會陷入死胡同。畢竟RIR還要實現主要的社會使命,減少食物浪費, 任重道遠,能持續經營才是公司對社會最重要的責任之一。

RIR現在在蔬果批發市場設有固定的廚房,直接就地取材,每星期生產1000瓶醬料,全國有300個銷售點,從市場攤檔、三文治店,甚至Waitrose、 Selfridges和Harvey Nichols等名店都出售RIR的產品。英女皇、名廚奧占美(Jamie Oliver)也是RIR醬料的「粉絲」。珍妮計劃將來在每一個食品批發市場設立廚房,即場處理棄置食物。

英美主流媒體,如CNN、BBC、《金融時報》、《泰晤士報》等均大量報道珍妮利用剩餘蔬果製造醬料的商業模式,並帶領了道德消費的模式。珍妮也因此在2012年獲選為《觀察家報》(Observer)的「英國50大不媚俗的夢想家」和其他獎項。

「啡」一般的英倫年輕商業領袖

英國《衞報》一年一度頒發的「可持續商業領袖」大獎得主都是擲地有聲的領袖,例如2014年的得獎者是聯合利華59歲的行政總裁Paul Polman。2015年的得獎者卻只得24歲,是位名不見經傳,剛從倫敦大學畢業的社會新鮮人,但倫敦市長約翰森(Boris Johnson)為其說項,英國創業界表表者布蘭森爵士(Sir Richard Branson)更讚他的點子為絕世好橋,可見其實力非凡,他是奇亞瑟(Arthur Kay)。

這位奇先生,生於1990年,名副其實九十後,於巴特利建築環境學院(The Bartlett)修讀建築,2013年與朋友共同創辦生物燃料公司Bio-bean。Bio-bean以專利技術用工業方式轉化咖啡渣,製成生物柴油及粒狀生物燃料,是世界第一所把咖啡渣升級再造成燃料的工廠。這個初創工廠佔地二萬尺, 位於英倫東部劍橋郡,麻雀雖小但讓創辦人亞瑟獲獎無數,包括倫敦市長主理的「倫敦領袖」大獎、英國蜆殼主席頒贈「英國最創新創業家」及報章Evening Standard的「25個25歲以下最具影響力倫敦人」,亞瑟更獲英國皇室、議會及倫敦交易所邀請其分享可持續理念。

一舉三得 製高級生物燃料

亞瑟相信「廢」物不存在,垃圾的存在只是資源錯配。當時就讀建築系的他,正研究一個設計及建造咖啡店和咖啡工廠的項目,發現每年英國要處理5萬噸咖啡渣,其中棄置費用涉及5000萬英鎊,過程中更產出高達1800萬噸碳排放。亞瑟發起一個大想頭,如果可以有某種科技將廢棄咖啡渣製成有用物件,這樣既可解決嚴峻的廢物處理問題,又可以達到循環再造,減廢減碳之餘亦具經濟價值,一舉三得!

亞瑟聘請全英國唯一研發生物燃料製粒技術的博士人才,閉門成功研發以咖啡渣提煉出生物柴油及粒狀生物燃料,亞瑟及團隊將其命名為「高級生物燃料」。

生物燃料不是新科技,早年於美洲已有研發利用大豆及玉米提煉出生物柴油。但環保及社會人士狠狠批評該技術使農作物價格提升,製造過程亦須大量使用土地和乾淨水資源,提煉出的生物柴油並非想像中的低碳環保,反而為食物供應帶來負面影響,得不償失。

Bio-bean所謂的「高級生物燃料」,全面利用棄置咖啡渣為原料,不但為英國堆填區源頭減費,製成的生物柴油能供應車輛使用,粒狀生物燃料亦可供工業鍋爐燃燒,為建築物提供暖氣,成為燃燒木碎的最佳替代品,絕對是雙管齊下的減碳伎倆,所以謂之「高級生物燃料」。

平價減廢 輕鬆變成原材料

據統計,英國咖啡館須為每噸棄置的咖啡渣付出平均64英鎊的費用,另加存取、收集及運輸費用,東主須付出總共154英鎊處理一噸咖啡渣。有見及此, 具備靈敏商業觸角的亞瑟便與大型垃圾收集公司及物流公司合作,向連鎖咖啡館提供一站式服務,只須付約60英鎊就能妥善處理一噸棄置咖啡渣。他於短短兩年內成功地取得大量客戶。

一般初創企業要逐家逐戶上門收集物資,此舉動既不夠經濟規模,亦費時失事。亞瑟其中一個成功之道是凡事向大處着手,他的商業模式不僅不用購買生物燃料的原料,更有大企業願意付費給他送上源源不絕的原材料,難怪布蘭森爵士都大讚其商業模式。只有20人的先進生物能源工廠Bio-bean,創辦兩年已集資超過2400萬英鎊,預計2016年的營業額會接近750萬鎊。

亞瑟確是「人見人愛」。他的咖啡渣煉油方案,一方面能幫助企業節省處理廢料成本,另一方面為企業客戶建立可持續環保品牌,再者提煉出來的生物燃料是賣錢的產品,現時向企業大樓、醫院、超市等大型建築提供平價而可再生燃料,每使用一噸咖啡渣燃料可以減少排放6.8噸碳排放,豈不是人見人愛嗎?

亞瑟的Bio-bean在價值供應鏈上的每一層都為客戶不斷增值,能成為《衞報》史上最年輕「可持續商業領袖」大獎得主實在實至名歸。除了投資銀行RBS和Santander分別入股外,大企業如Shell和Tata、政府的英國貿易投資部和大倫敦市政府都成為其合作夥伴。技術上來說,Bio-bean是廚餘回收的一員,能做到如此境界,未知香港政府的5億社創基金、香港投資推廣署或新興的環境保護署「綠在區區」計劃,會否考慮引入倫敦這個成功模式?

循環經濟 為市區重新設計

亞瑟歸功於建築學教導他的水準思考法(Literal Thinking),在解決問題前思考各種各類天馬行空的想法。在學期間,他已經開始幻想市區如何可以重新設計,共用經濟、綠色經濟都是亞瑟熱情所在,而最讓其發揮無盡思考的是循環經濟(Circular Economy)。所謂循環經濟,即是在經濟發展中,實現廢物減量化、資源化和無害化,使經濟系統和自然生態系統的物質和諧循環,維護自然生態平衡。高效利用資源和循環再用是其核心精神,以「減量化、再利用、資源化」為原則,循環經濟是符合可持續發展理念的經濟增長模式,是對「大量生產、大量消費、大量棄置」的傳統增長模式作根本性變革。

「市區重新設計」(Urban Redesign)為城市設計出一個更有效管理廢棄物的方式,是亞瑟焦點所在,Bio-bean側重如何以科技改造垃圾,研發出「本地、平價、更潔淨和可再生」能源,去解決城市人民面臨的三大重要挑戰:依重石化能源、巨額排放溫室氣體以及大量廢物處理。

年輕的亞瑟坦然承認,Bio-bean在解決能源危機上幫不了什麼大忙,但他的創新方式卻為商界帶來一股新動力。咖啡文化在歐洲植根數百年,以咖啡渣做生物燃料竟然由一個20歲出頭小子在如此一個國際大都會做主導領袖,一方面我們欣賞泰晤士河後浪推前浪的勢頭,另一方面那些大企業領袖及歐洲大國政界應該加把勁趕上循環經濟,免得一次又一次被後浪顛覆。

不以傳統創業家或綠色企業家自居的亞瑟,給予自己一個特殊身份——「城市掘金者」(Urban Digger)。 在英國處理咖啡渣只是「市區重新設計」的第一步,走出英倫三島、擴展至研發改造不同垃圾將會是順勢而行的發展大計。亞瑟夢想卻不止於此,他言明「在我出生的1990年,全球城市人口比例佔40%,而50年後全世界將有70%人口住在城市」,把都市廢物升級為具經濟價值的物質不僅富有社會意義,更會是一個經濟大寶藏,亞瑟預料循環經濟將成為另一個淘金潮,他只是其中一個「城市掘金者」。沒想到英文諺語說的「Where there’s muck, there’s brass 」(哪裏有髒亂,那裏就有黃金),竟然給一個年輕有為的奇先生以創新科技繼承這項英國傳統精神。

天然食品超市使命

近年有機健康食品在香港盛行,小型天然食品店開得如數繁星,可是主流超級市場仍然是一般市民購買食物的地方。以今天人們對健康食物的追求,在香港要找到能供應大量日常食物的天然食品連鎖超市,是指日可待的事。

美國的麥基(John Mackey)早在30多年前已具有前瞻性的眼界,開始經營天然食品店,今天成為了天然食品界的巨子。

1977年,麥基從美國德州大學輟學後,加入了一家蔬菜合作社,開始採購食物的工作,同時在一間天然食品公司打工。上世紀 六十至七十年代,美國有一股反主流文化的合作社熱潮,那時,他相信合作社運動是建基於合作而不是競爭,而這正是改革資本主意的力量。之後他也參加了多間食物合作社,希望能提供消費者多一個能購買天然食品的渠道。

但是他發現,合作社的營運原來比他想像中政治化,合作社也不一定是以消費者的健康為大前提,而是有很多其他政治考量。因此,他決定和女友自立門戶,在1978年,向家人及朋友借了4.5萬美元,於德州開了一間小型天然食品店,名為Saferway,是諷刺美國大型連鎖超市SafeWay而起名的。

全食超市的誕生

兩年後,小店跟另外幾家天然食品店合併,正式成立了美國最早期的天然食品超市的全食超市(Whole Food Market)。

全食超市走高檔路線,出售的有機和天然食品的價格比普通食品高40%至175%,因此也被稱為「完全薪水」(Whole Paycheck)。超市的設計和定位吸引了一群年輕、時尚、關注健康飲食的顧客。公司希望重新思考食物供應、環境、和人類健康的關係,多年前已開始提倡一些傳統企業不關心的概念,如社區與環境、綠色能源、本地採購、公平貿易、可持續發展等。 對於採購,公司有嚴謹的指引,所有售賣的肉類和海鮮都要符合機構設定的要求,例如公司只會向不用激素、用人道方法飼養動物的農場採購。

自覺性企業的哲學

另外,公司每年也會捐出5%的純利給慈善機購,並設立目的不同的基金會,如支持改善農場動物的生長環境和改善貧窮問題等,更與諾貝爾和平獎得主尤努斯合辦迷你貸款項目,每年借出千萬美元的低息貸款給本地農夫。

麥基提倡企業要自覺,幾年前出版了一本名為《自覺資本主義:解放商業的英雄氣概》(Conscious Capitalism︰ Liberating the Heroic Spirit of Business)的書。自覺資本主義就是指商界對於自己的目的,以至對社會的影響能有更深層次的自覺——商界存在的意義和它如何能對社會製造價值。

他認為商界存在的目的,是要去追求更崇高的目的,去改變世界,追求高利潤只是作為達到最終核心使命的手段。一間公司的首要任務,是要清晰地界定比「最大化利潤」更高層次的目標 。全食超市的最終使命,是透過高質素的食物來提升地球上每個人的健康質素,從而改善世界。

當一間公司過於留意財務達標與否,就會只看到數字,在做商業決定時便會忘了更崇高的目的,很難有動機去做對的事。最大化利潤的最佳方法,就是不要把利潤最大化作為公司的終極目標。正確的動機和行動,長遠來說,會為企業衍生好的結果。

麥基對持份者管理也有一套哲學。他認為營商不是零和遊戲,所有持份者包括顧客、員工、投資者、供應商、社區都是相互依賴的,機構要在乎每一位持份者的利益,才能共贏。覺醒企業能增加市場競爭力。當你的出發點是崇高的目標時,持份者會變得更忠誠、更有創造力、和更有承擔,從而產生最大的效益,也為投資者產生最大價值。

崇高目標帶領潮流

作為一間衝擊主流且高調的超市,全食超市定下對主流企業來說也許過高的道德標準,不論是營商手法、員工福利、產品選擇或對供應商的態度,都造成機構被公眾批判和媒體追擊的對象。例如,每當全食超市要在人均收入較低的地區開設分店,都會被質疑和抗議;公司推廣自家品牌的產品,也被批評為剝削本地小型獨立品牌;引入兔肉而被動物權益組織抗議等等。近年還被控告向消費者過度收取不合理費用,遭法庭罰款。

儘管公司每一個舉動都備受爭議,今天,全食超市已成為美國8大超市之一,2014年的銷售額為140億美元,稅前盈利為10億美元。427間分店共聘用9萬名員工,而且連續18年被《財富雜誌》選為「100大最佳待遇的公司」之一。

麥基認為,雖然顧客最關心的還是價格,但他仍堅持去推廣和教育可持續性的重要性,正如30年前沒有人知道何謂有機食品,但因為全食超市,社會對有機食品已有很強的認知,現在連Wal-Mart等大型零售店都開始銷售可持續海鮮。全食超市提高了社會對環保、可持續性、動物權利等概念的認知,慢慢改變了美國的農業系統。

覺醒企業將會成為二十一世紀的模範,不是因為它聽起來冠冕堂皇,而是它會得到市場優勢,打贏傳統的企業。全食超市出售的食品價格昂貴,但仍然能吸引一班忠心的支持者,業績年年遞升。在未來,將會有愈來愈多的覺醒企業,把社會改造成為自覺資本主義社會。

全食超市這30多年來,帶領潮流,把天然食品和其他相關的概念主流化,影響深遠。雖然麥基的媽媽到臨終前,都希望麥基能夠回到大學完成學業,可是他仍然堅持繼續工作。他對全食超市的堅持和信念,絕對為整個行業以至社會帶來了移風易俗的影響。

按︰創造共用價值(Creating Shared Value)是一種既能盈利又能改善特定社會問題的商業模式。「社會創新及創業發展基金」將於9月9日舉行「共用價值︰ 締造競爭優勢論壇」,討論與此相關的挑戰與機遇,並讓企業決策者研究如何在香港應用此概念。

主婦共購幸福菜籃子

最近香港推崇移居台灣,因為相對於香港,台灣的生活更符合人性,加上人情味濃厚的人文風情,難怪很多人趨之若鶩。一群在乎家人健康和愛護環境的台灣家庭主婦,為了買到一籃子充滿愛和人性的菜,更不惜赴湯蹈火,走遍台灣,開創了合作社的道路,台灣人對生活的熱情可見一斑。

早在80年代,台灣開始興起美式快餐,第一間麥當勞在台灣開業時,一群自命為「勇於開口、敏於行動」的主婦,馬上意識到這些高油高熱量,而且在當時還很昂貴的垃圾食品,對台灣人的健康會有不良影響,因此她們到那間麥當勞門口抗議,呼籲拒吃,這件事讓她們受到公眾關注,也因此吸引了很多主婦媽媽加入了這個名為「主婦聯盟」團體。

之後她們成立了「主婦聯盟環境保護基金會」,舉辦學習小組和設立委員會,關注的議題從環保、教育改革、消費品質,到婦女成長等,當中還有「消費品質委員會」。她們於1991年到香港參加消費者聯盟研討會,討論有關全球自由化貿易的議題,當時來自第三世界的消費者代表極力痛陳所謂的自由競爭,不但沒有改善老百姓的生活,還令他們被剝削而變得更加貧窮。「日本生活俱樂部」的代表站起來表示,他們20多年來堅持共同購買,為的是要建立一個人性化的、可永續發展,並應對高齡化的社會。「共同購買」這顆種子就在那時埋下了。

向農友訂購安全食物

兩年後,在連環食安問題爆發的牽引下,主婦聯盟決心尋找安全的食物。她們為了要找沒有農藥的米,跑遍台灣,但因為當時不能負擔把食品送檢的費用,只好一本一本地翻閱生產者的賬冊,查看是否有使用農藥。最後終於找到了沒有用農藥的米和葡萄,集結了100多個家庭直接向農友訂購,正式展開「共同購買」運動。

主婦聯盟開創了「共同購買」在台灣的先河,即根據生活所需,尋找有共同理念的生產者,提供環保和健康的產品。這種購買形式,不僅保障消費者利益,同時透過消費者與生產者的直接對話,解決彼此的問題,並以計劃消費和合理價格來支持生產者。

2001年,1700名社員集資成立了「台灣主婦聯盟生活消費合作社」,是個共購平台的非牟利社會企業,主婦們親身拜訪生產商,觀察和確認生態環境與所提供的產品安全,而且在供貨前還會再抽驗。假如出了問題,她們會與生產商一同找出原因去解決,讓顧客透過合作社共同購買到安全優質食品。

生產 消費 環境三贏

在資本主義商業營運中,買賣雙方都是以「利己」為目標。消費者想買便宜貨,生產者想要高利潤,實際上卻造成了生態系統的惡性循環,生產商為了把價錢壓低,用農藥大量快速生產來降低成本,最後不但沒有利己,更破壞了環境。主婦聯盟以關心環境為大前提,再延伸到安全的食物來源,從「利他」到「利己」,最終達至生產者、消費者和環境三贏。

在共購過程中,消費者集結購買力,對生產者提出要求,並可親身介入生產流程,了解食物原料、添加、生產環境、運輸過程,甚至是訂定價格;而生產商以理念為依歸,了解並根據消費者的要求,生產出安全食物。合作社要求生產者以誠信態度,抱持着「給自己家人吃」的心態來生產。這是個透明度極高的合作模式,消費者和生產者不純粹是買賣的關係,更加是因為共同理念而走在一起的夥伴,可以互相信任和合作,兩端都是積極的行動者。

共同購買以「信任」和「合作」為基礎,主張消費者自主,在消費的過程中,也融入了綠色永續生活和人文關懷的元素,提倡以消費的力量去改變社會。

須承諾每周訂一籃菜

合作社的角色,需要兼顧買賣雙方的利益:一方面要持續尋找更多有理念的農友,另方面也要尋找更多家庭參與,增加和穩定購買量,讓農友安心持續生產。顧客消費不只是消費,如果要共同購買,也不是隨意走進店裏便可,他們要先成為會員,而且必須參加「入社說明會」,了解「出資、購買、參與」的權利和義務。社員承諾每周一籃子菜的訂單,來換取農友的安心生產。

共同購買合作社從1993年的100多個家庭開始,到2014年的6.2萬多個家庭,20多年走來,慢慢發展為一間具規模的機構。2014年,合作社照顧了約150位農友,供應產品800多種,目前全台灣共47個門市。農友以友善農耕的方式,照顧了600公頃農地。共同購買不但協助解決農業生產與銷售的問題,甚至是解決台灣農業困境的有效方法。

隨着合作社的規模日益發展,也無可避免要面對很多營運和管理上的挑戰,例如,如何在氣侯暖化的大環境中穩定地生產?如何以合理的價格供應生活必需品?合作社要繼續努力爭取社會效益和經濟上的平衡。

合作社的每一把菜都有農友的名字,讓社員吃菜的同時,也會感恩生產者的努力。這場主婦的菜籃子革命,除了追求營養和健康外,也象徵着濃濃的愛和人情味。

巨企把良心消費推向主流

良心消費是近年興起的運動,愈來愈多消費者意識到,消費不應只考慮價格,更應該優先考慮商品在採購、生產和銷售等諸多環節中是否都符合道德標準。儘管這個概念在社會上持續普及,但在日常生活中,消費者要履行良心消費還是困難重重,必須去特定的商店購物,這樣很難成為主流模式。如果顧客能直接在大型連鎖超市或百貨公司購買得到良心商品的話,才能真正發揮良心消費的影響力。

美國零售企業巨頭沃爾瑪公司(Walmart)帶頭推動良心消費,企圖把概念融入主流商店 。

可持續發展指數助選擇

Walmart為全球第二大上市公司,也是世界上最大的私人僱主,員工超過兩百萬,是世界上最大的零售商。

Walmart近年開始關注供應鏈的可持續發展,制定了一項供應鏈可持續發展指數(Supply chain sustainability index)。

這項指數關注供應鏈中的每個元素,如採購、製造商、物流等,對溫室氣體、保育水源、減少廢物,和良心採購等議題上的影響程度。在2009年,Walmart為阿肯色大學和阿肯色州立大學研發的可持續發展聯盟(The Sustainability Consortium,TSC)提供種子資金,這個聯盟最後演變成學界、零售商、消費產品公司、民間團體和非牟利機構共同參與合作的大型研究項目,目標是研究如何界定可持續產品的定義。

參與的商界機構包括可口可樂、百事可樂、P&G、 Kellogg’s 等大企業。TSC製定了一套決策工具:根據製造商提供的數據,去評估一件產品的生命周期為環境和社會所帶來的影響,從而鑑定價值鏈中產生最大危機的部分。

對一般的商品來說,最大的問題是碳和水足印、損耗能源的程度、工人的安全和健康等。不同類型的商品也有特定的考慮元素,例如電腦的主要問題是耗電量和供應商提供的原料中含有多少衝突金屬(Conflict minerals);雞肉的主要問題來自雞飼料的種植、雞肉加工和運輸等過程。

基於這些數據,每件商品都會有一個評分,超過80分的會得到Walmart 授予可持續發展徽章 。Walmart會以這個指數來作為公司採購商品的主要準則,例如製造商用的化學原料不能危害人類和環境,不斷為供應商帶來改變的壓力。

徽章從網上商店開始用

Walmart的網上可持續發展領袖商店(Walmart Sustainability Leaders Store)中有3000種貨品已獲得可持續發展徽章。消費者能以可持續性作為選擇商品的條件,這對主流商店來說是一項新嘗試。你仍然能在Walmart找到含有衝突金屬的電腦,但你能透過可持續性徽章來界定哪一個品牌最盡力去解決這個問題。

這套評分指標對於業界和消費者來說,都是革命性的創新,因為這證明了商界如果把可持續性融入商品,不但能讓顧客有更多選擇,消費者再不需要在品質、價格、和購買渠道中作出取捨,與此同時也能為公司帶來利潤。這個徽章也重新定義產品的質素,不只在於功能和設計,更應該包括環境和社會的影響評分。以往大企業以為消費者只在乎價格,但全球的趨勢已證明顧客願意尋找對環境和社會有正面影響的商品,尤其當價錢和品質是一樣的時候,良心產品的競爭力必然更高。

這樣規模的一個評分制度必定不是完美的。例如,大部分的資料都是供應商自行報告,而不是獨立驗證的。但由於Walmart是全球最大的零售商,他們不會冒險報假資料而斷送了這個最大的銷售渠道。

如果Walmart能藉着這些具體的大數據去證明這個徽章能幫助消費者作出良心選擇,為商家、顧客、社會帶來三贏的局面,這個制度便能從網上店轉移至實體店。

漣漪效應正面影響深遠

除了網上商店,Walmart也有在其他方面努力改善企業對環境的影響。對於溫室氣體排放方面,它們設定於2020年,把採購所產生的7億千瓦小時轉為可再生能源。公司每年都會量化每100萬美元的收入所排放的二氧化碳,而這個指標在過去6年都在下調中。如果達成這項環保指標,也能為公司每年省下1億美元的電費開支。這個項目的成本很高,預計回本期是4年,相比起一般大企業的兩年回本期為長。

Walmart一向對於卡車隊管理很有效率。在2005年,它們設定了一個更高的目標,就是要於2015年透過選擇新路線、重新設計上落貨系統 和改善設備等措施,把效率增加一倍,藉以減低燃料腳印。直至去年,機構已達到84%的目標。

Walmart這些推動環保的舉動,對供應商產生很大的漣漪效應, 有效影響其他大企業更主動去發展創新。2007年,P&G承諾以更小的容器來盛載更濃縮的清潔劑,這樣不但能增加貨車運載的效率,也能讓更多的貨品放在架上,和減少堆填廢物。

去年,P&G發明了用回收物料來做的清潔劑容器的技術,也開始在地區設立回收點,讓市民能更容易直接參與回收。這些創新項目讓Walmart的包裝廢物從2008年起減少了5%。

一間規模大到如Walmart的大企業,就算是作出一點點的改變,也能對改變世界帶來巨大的正面影響。Walmart在可持續採購上的策略所帶來的漣漪效應,讓它成為世上最大的可持續供應鏈。

作為一間大型零售商店,Walmart鼓吹消費主義是無可厚非的,公司有關勞工福利和工資等議題也經常備受社會爭議,但它們推動可持續發展的動機還是值得社會按讚,畢竟我們逃避不了消費,我們還是需要買洗衣粉和衣服,但至少我們能藉着更透明的資訊去作出最良心的選擇,以消費的力量鼓勵商家成為良心企業。

三輪單車洗衣店 洗出社會效益

對於城市人來說,洗衣是一種花時間的生活必需品。從分類、洗、乾、燙、摺、到收納,真的要花上不少功夫。幸運的話,可能還有媽媽或家傭幫忙,不然工作後回到家中看到那籮堆到滿瀉的髒衣服,真是讓人感到洩氣頭痛。在香港,我們較幸運,因為幾乎每個街角都有洗衣店,如果經濟許可,我們可以很簡單地處理髒衣物。但在人口密度較低的外國,要把髒衣服送到洗衣店,再把乾淨衣服拿回家,是費時失事的雜事。美國的年輕人曼都哈奴(Gabriel Mandujano)就看準了這個商機,於美國費城創立了一間創新的單車洗衣店。

2010年,26歲的曼都哈奴還是一位社會工作者,他當時正苦苦尋找能夠改變社會的機會。正因為本身是社工的關係,他看到非牟利機構的不足,認為NGO的營運模式不一定能有效地解決社會問題,因此他決定創業。

三重底線社會企業

當時,曼都哈奴只希望業務能達到三個目標:建設社區,保護環境,同時賺取盈利。同年,他跟兩位朋友,加上一架單車和一架拖車,成立了Wash Cycle Laundry(WCL)。他創立洗衣店,不是偶然的決定,而是經過仔細分析的結果:他認為洗衣是必需品,市場的需求永遠都在,而且這種手工密集的工作,很適合剛回到社會的邊緣人士。他強調自己既不是洗衣專家,更不是洗衣發燒友,無意在全國200億美元的洗衣行業中分一杯羹。他的目的,純粹是想建立一間能同時擁有社會和環保效益, 並能自負營虧的企業。

WCL是一家牟利的三重底線社會企業。他們透過非牟利組織僱用邊緣群組,包括露宿者、更生人士和低收入人士。他們會騎着共150磅重的三輪單車,後面拖着一輛小拖車,每次載着300磅的衣物,來到顧客家中收集髒衣物,運送到洗衣房清洗,再把乾淨衣物送回客人家中。所有運送過程都是以人力三輪單車進行,洗衣過程中使用的是本地生產和無污染的洗衣粉,包裝衣物的膠袋也是重用的,以達至環保目標。

曼都哈奴拿到費城地區政府25000美元的種籽資金,再加上自己全部的儲蓄來投資這間簡陋的三人小公司,連單車拖車都要自己設計。他不理家人反對,毅然放棄了社會工作,轉行幫人洗衣服。

共享經濟降低成本

一開始,當他們騎着三輪車在街上走,很多人以為他們是賣雪糕的。但公司發展得很快,沒多久便從個人客戶伸延至醫療機構和大學,包括佐治華盛頓大學和賓夕法尼亞大學,最近連華盛頓的聯邦政府都成為了他們的客戶。有了企業客戶,便能確保員工一年到晚都有工作。由於發展得快,他們需要很多洗衣機,但因為資金不足, 他們未能自設洗衣工房。因此他們想到更好的共享經濟模式-於非繁忙時間向區內的小型洗衣店租用洗衣機,靈活地運用社會資源,也大大減低了成本。

大型競爭者一般都會在遠離市中心50里以外的郊區設立洗衣房,運輸成本不菲;WCL則租用市內的小型洗衣店,不論在租金和運輸成本上都佔優勢。因為用三輪車在市區送貨, 相比起一般洗衣店以貨車送貨,省卻了泊車、保險、和電油等成本,所有這些因素都提升了WCL的價格在市場上的競爭力。另外,零售店選擇WCL的服務,也是因為他們不會把大貨車泊在街上,阻塞店舖門口。

最近,WCL在華盛頓的一個露宿者庇護中心裏面建設了洗衣工場,這樣不單止能讓住在裏面的露宿者工作,也可順便幫庇護中心清洗衣物,更善用了未充分利用的空間,可謂是三贏。當天氣太凍,下雪不能騎單車時,他們會跟租車公司ZipCar作交換,為ZipCar免費清洗車上的地墊,而ZipCar則會免費借車給WCL運送衣物,把共享經濟精神發揮到極致。

創新模式獲基金青睞

對社會投資者來說,他們希望慈善項目可以跟傳統的捐贈不一樣。2013年,WCL得到費城社會創投基金的青睞,讓他們拿到33萬美元的天使投資基金。因為除了這個商業模式有社會效益外,更因為這個模式有擴展的潛力。

另一間創投基金於2014年更以一種創新的投資方式,給予WCL一筆45萬美元的貸款,五厘的利息會隨着公司請人的數目而改變,如果公司能在未來五年聘請500位邊緣人士,利息便會降至一厘。對WCL來說,以貸款來擴展業務能讓他們持續擁有公司的權益,不會受到傳統捐款的規條約束。公司已先後得到好幾間不同的創投基金公司的支持,創投公司認為像洗衣這種人力密集的工作,正是社會上需要的,而這些工作,讓顧客認識和接納更生人士,給他們機會重投社會。

去年,WCL的年度收入已超過100萬美元。WCL的員工保留率為80%,相比起費城的平均45%為高。公司的八名辦公室職員,也是因為有共同的社會目標才加入洗衣行業的。2015年,WCL已創造了50個新職位,分別位於費城、首都華盛頓、和德洲的奧斯丁。

因為這類三重底線的社會企業是營商的大趨勢,就連政客都會為了爭取選民的選票而大力支持。相對起醫生、律師和銀行家,洗衣工人不是大學同學聚會時最值得炫耀的職業,但是曼都哈奴深信,當大家看到他這間小小的洗衣店建立出來的成就和社會效益時,就會尊敬他的職業,並相信社會創新能夠帶領世界潮流。