改變傳統商業價值的「買一捐一」

通過「做好事」來成就「好生意」似乎很理想化,但不少社會創業家敢於衝破商業的框框,實踐創新思維。美國湯姆布鞋公司的麥可思(Blake Mycoskie)是其中的表表者。

麥可思是一個天生的創業者。在大學二年級時,他就開辦了一家洗衣房專為大學生服務,之後又涉足電視真人秀、戶外廣告等行業。到2006年,他開始覺得,是時候做一些有意義的事了。

同年,麥可思到阿根廷旅行。他發現當地的窮人,連買鞋子的錢也沒有,小孩子往往要赤腳步行數英里尋找清潔水源或上學,很多人因此患上種種腳部疾病。麥可思決定幫助他們。他不想只是捐幾百雙鞋子了事,而是希望能建立一個長期的機制來使這個項目持久運營下去。回家後,麥可思賣掉他經營的網站,用30萬美元創立了湯姆布鞋公司 (Toms Shoes) 。「TOM」三個字母取自英文的Tomorrow和Shoes,意為「為了明天的鞋」,該公司承諾,每售出一雙湯姆布鞋,公司就會捐贈一雙鞋給全球各地有需要的孩子,這就是該公司著名的「買一捐一」模式。

湯姆布鞋以阿根廷的傳統布鞋Alpargata作為藍本,鞋面和鞋裏用上純棉布或亞麻面料,鞋墊用耐用的軟牛皮,鞋底防滑,設計以簡單舒適為主。該公司善用環保物料,連包裝盒子都是用再生紙做的。產品本身便符合年輕人鍾愛的「酷」的元素。鞋墊內印着兩行字 : 「每賣一雙鞋,我們便送一雙鞋給有需要的人」,令穿着這雙鞋成為一種行善的標籤。

麥可思原本只計劃製造250雙鞋子,但一經推出,很快就在美國市場上引起了廣泛回應,首六個月便賣出一萬雙。結果他送了一萬雙鞋子到阿根廷。

照顧客戶心靈的行銷之道

作為一個經驗豐富的創業者,麥可思深諳行銷之道。 他透過高調的活動、時裝表演、到大學宣傳、豎立流動商店、社交媒體等管道打開名堂。他的行善理念得到不少商業機構的認同,還跟他合作推廣。除了送鞋外,湯姆布鞋還捐出助學金、營養餐等給有需要的人。

麥可思在2007年首倡「赤腳日」運動,號召志願者在這一天赤腳走路,體驗貧困人沒鞋穿的感覺。這運動一呼百應,更得到年輕人的廣泛參與。此外,公司還推出「流浪漢之旅」活動,由志願者在美國各個校園傳播其品牌和理念。

社交媒體的盛行,也為湯姆布鞋提供了最有效的宣傳工具。目前,該公司在Facebook的賬戶已擁有近30萬粉絲,在Twitter上的追隨者則達到40多萬。湯姆布鞋在荷里活大熱,受到眾多明星的追捧。到2010年,湯姆布鞋在全球擁有超過500家零售點,賣出100萬雙鞋子,也代表它已送出了100萬雙鞋。

麥可思把公司定位為「有持續性行善能力的盈利企業」。他說:「對企業家來說,賺錢和為世界做好事不再是非此即彼的選擇。關懷式資本主義對全世界的創新者來說是一種可行的商業模式。」

帶動「買一捐一」新模式

在2012年,湯姆布鞋已經捐出超過200萬雙鞋子,捐贈範圍已擴大到40個國家,包括美國、阿根廷、衣索比亞、海地、南非、廬旺達、危地馬拉等地,引發了「同理心消費主義」(compassionate consumerism)風潮,不少品牌紛紛模仿跟進,令「買一捐一」成為一個新的商業模式。

這種模式簡單易懂,消費者容易想像自己的捐獻,以及捐獻出去的是什麼東西 :你買這雙鞋,對方就是收到一雙鞋。多買一雙,就多一個可憐兒童有鞋。在兩樣差不多的商品之中挑選,大部分人會選那個「有做善事」成分的。在價錢平貴之間,不少人願意選比較貴但有公益成分的。湯姆布鞋印證了消費者,特別是年輕人,喜愛能讓世界變得更好的產品。

對商家來說,他們所捐的不是現金,而是產品,讓他們可以一邊做生意,一邊做善事,達到「社會目標最大化」的目標。這個果效比純慈善模式來得更長久。

麥可思被人物雜誌選為2007年的英雄人物,在2009年獲得國務卿的優秀企業獎及被《財富雜誌》選為2011年「40歲以下的40人」;湯姆布鞋則在2007年獲得人民設計獎,表揚該公司成功的社會企業模式。

「鉛筆的承諾」 成就孩童教育夢

假如今天你的錢包裏有25美元,你會用這些錢來做什麼?有沒有想過,這25美元,不但可以成為你創業的資本,甚至可讓你有機會觸碰來自全球不同角落不同階級的生命,引領你實踐人生使命,改變世界?

教育一直是全球關注的議題,聯合國千禧發展八大目標之一便是普及小學教育,讓發展中國家適齡兒童均有機會入學。但至現時,全球仍有5700萬名兒童沒有機會上學接受教育,2.5億名小學適齡兒童因資源貧乏、師資不足等各種問題,缺乏基本閱讀、寫作、數理的知識與技能。

亞當.博朗 (Adam Braun)就在25歲那一年,毅然決定放棄華爾街的高薪厚職,以25美元在銀行開了一個賬戶。從此,踏上了為全球貧困兒童帶來教育機會之路。自2009年起,「鉛筆的承諾」(Pencils of Promise)已在全球各地的貧窮國家包括亞洲老撾、非洲加納、中美洲危地馬拉創辦了304間學校,為超過3.3萬位貧童帶來教育機會,並確保教師們得到適當的培訓、為有需要學童發放獎學金、校服、書本文具等。博朗深信,教育能改變貧童的命運,為他們帶來希望與出路。

追隨熱情 改變世界

博朗本身是匈牙利猶太裔移民的後代。他的祖父母是二戰納粹集中營的幸存者,經過重重艱辛與困苦,才有機會到美國定居。博朗一直為長輩們的付出與努力而深深感恩。他亦從小培養出對金融業的興趣,16歲便到了基金公司當暑期工,希望將來能投身金融業,過富裕的生活,回報家人的期望與栽培。

在大學時候參加「海上學府」(Semester at Sea)的經歷,改變了博朗的一生。他有機會與來自世界各地的學生一起,參與環遊世界的航海經歷與學習。可是出發不久,他們乘搭的郵輪便遇上了巨大的風暴,引擎無法運作。

面對死亡的威脅,博朗第一次感受到他內在清晰的呼喊。當他與學員們最後平安脫險時,他知道,他的生命有一個重要的使命,自此開展了他尋找心靈與探索使命之旅。每到達一個地方,他也爭取機會與當地人接觸,希望打破舊有思維的框框,以不同的角度深入認識生命的價值與意義。在印度之旅途中,他在街頭遇上了一個正在乞討的孤兒。當他問男孩最想要的東西是什麼,男孩率真而堅定地回答﹕「一枝鉛筆」。博朗把背包中的鉛筆送給男孩時,男孩如獲至寶般的反應深深撼動了博朗。原來,小至一枝鉛筆,也可為缺乏教育的孩童帶來希望與機會。

但在夢想與現實的選擇中,總有不同的試探與難關。畢業後,博朗因過人的成績,被大企業成功取錄,在顧問公司表現突出,賺取豐厚的收入,過着令人艷羨的優越生活。可是,他的內心總是覺得若有所失,缺乏了動力與滿足感。終於,他意識到,真正令生命有意義的,並不在於物質的充裕,而是找到人生的使命,並以生命去服務與點燃其他人的生命。

經過一段時間的掙扎與考量,在家人與朋友的反對下,博朗仍決定追隨他的熱情,全心全意投身到「鉛筆的承諾」中。即使前路是一片未知,但當他想像每位有機會接受教育的孩童,臉上所帶的笑容與他們未來的無限可能,他知道,只要世界上任何一個角落還有一位兒童缺乏教育的機會,他亦要為這位孩童帶來改變生命的教育而努力。

善用商業知識與網絡

博朗善於運用他的商業知識與人際網絡,在發展「鉛筆的承諾」的不同階段,既找來志同道合、值得信任的好友與人才,發揮他們的專業技能,協助宣傳與募款,以及計劃與執行各地創辦學校的項目。他亦為「鉛筆的承諾」一步步訂立發展目標,建立良好的團隊文化,並釐定嚴格的成效評估標準。

一般慈善機構在扣除成本開支後,大約有70%的募款能直接用到項目發展上。「鉛筆的承諾」有83%至86%的募款均用於創辦學校及所有相關項目,為更多偏遠地區的學童帶來教育的機會。他們亦承諾,從網絡上募集得來的捐款,會百分百用於學校項目上,直接支持老師與學生的培訓與教育。透明公開的財務狀況、清晰的目標及負責任的機制為「鉛筆的承諾」建立良好的信譽,爭取到來自世界各地的信任與支持。

為確保教育項目的長足發展,「鉛筆的承諾」亦要求每間學校所屬的社區,按其能力需要承擔10%至20%的項目經費。若社區部門、成員及家長有經濟困難,可以幫忙找尋當地建築資源、興建學校、縫製校服等勞力工作代替。這些措施不但為孩童帶來教育機會,亦為當地民眾帶來就業機會,並增加當地居民對學校的承擔與歸屬感,讓他們更關心學校的狀況與學生教育的需要,全面提升學校教育的質素與確保教育項目的持續發展與改進。

博朗亦為「非牟利」(non-profit)一詞作出新定義。在創立「鉛筆的承諾」過程中,博朗發現一般人對非牟利機構均存有偏見, 認為此類機構與「牟利」(for-profit)機構處於對立面,往往會以不平等的眼光看待前者,認為它們缺乏持續發展的能力,需依賴外來的資助。

博朗認為,這樣是漠視了前者所帶來的豐厚社會價值與意義,亦抹殺了創辦非牟利組織所同樣需要的企業家精神、嚴密組織架構、專業知識、成效評估、長遠策略發展等各方面。他深信,真正的價值不在於得到最大的利益回報(profit),而是來自將資源投放在他人的快樂與健康以及社會發展上(purpose)。

因此,他稱他所創辦的機構為「使命機構」(for-purpose organisation),而不是「非牟利機構」(non-profit organisation)。透過簡單的轉念,博朗希望能更彰顯「鉛筆的承諾」及同類機構的正面價值與意義。

每個人都能成為變革者

博朗相信,真正的改變不在於個人的付出與努力,而是滙集每個人的參與及貢獻,積少成多,集合成改變世界的巨大力量。他發起了「不願妥協的每一位」(Impossible Ones)計劃,鼓勵認同他們使命與理念的支持者,自行為「鉛筆的承諾」組織募款活動,透過挑戰自我,實現願望,為全球教育出一份力。

自此,全球各地的支持者紛紛透過不同的方式發起募款活動,有17歲女孩透過以單車橫越美國來爭取支持、有公司透過周年活動募集捐款、有家庭舉行鉛筆義賣來募款,也有人在生日時不接受禮物換成捐款來支持。博朗以開放的胸懷及遠大的理想,感染每一位支持者,讓人人也能參與其中,成為有能力改變世界的其中一員。正如他的經歷所證明,改變,其實就始於順從內心指引,鼓起勇氣所踏出的第一步開始。

「鉛筆的承諾」現正以每100小時興建一間學校的速度全力發展,同時為超過30萬名學生、他們的家庭及社區的成員帶來正面的影響。博朗於2012年獲《福布斯》(Forbes) 雜誌選為「30位30歲以下教育創業者」,亦被世界經濟論壇選為首批10位全球傑出青年(Global Shapers),亦是美國白宮、聯合國、克林頓全球計劃(Clinton Global Initiative)等特邀演講嘉賓。

翻轉金字塔的社區運動

第二次世界大戰後,菲律賓原本是繼日本之後第二個可以富起來的亞洲國家,可惜由於政治持續動盪、貪腐猖獗、管治失效等問題,導致該國百病叢生,貧富極度懸殊,經濟停滯不前。全國約有500萬人居無住所,其中75%是往城市闖蕩的流浪漢,400萬個家庭面對飢餓,半數以上的人未能獲得醫療服務。這些處於社會金字塔底層的窮人數量龐大,如何改變他們的命運,是一項難巨的挑戰。

莫東尼(Tony Meloto)在1950年生於菲律賓一個中下家庭,自小在貧民窟長大。憑着個人努力,1971年在馬尼拉完成大學課程,獲Procter & Gamble聘請為採購經理。

東尼是虔誠的天主教徒,在1985年成為Couples for Christ(CFC)教會的領導人物,並在1993年組織了CFC家庭部,服務對象從成年夫婦擴展到兒童、青少年和年輕的專業人士。他感受到神強烈的召喚,在馬尼拉最大的貧民徙置區,推行了一個服務少年罪犯和幫派分子的青年發展計劃,從1995年起逐漸演變成後來的Gawad Kalinga(GK),並成為在貧民區建立綜合性、和諧與永續社區發展的全球運動。

小人物成就大夢想

東尼認為,貧窮不只是物資匱乏,還是人性尊嚴的喪失,因此他秉承菲國的「Bayanihan」精神︰即為國民分擔重擔。這個擔子包括在衝突地區建立和平、收縮貧富的鴻溝、打破政府和民間的隔膜。他對症下藥,採用最實際的方式,在1999年開始為貧窮家庭蓋房子,解決赤貧者最基本的需求。翌年成立了Gawad Kalinga(GK),意即「提供服務」。GK的願景是消滅貧窮,遂步建立家庭、社區和國家。往後20多年,GK發展成為菲律賓最大的社區重建基金會,也成為社會企業的典範。

東尼在2003年正式成立Gawad Kalinga社區發展基金會。2006年,菲國南部慘受土崩之災,居民喪失家園。東尼發起「百萬英雄」的項目,號召4萬名義工為災區重建。現在「百萬英雄」成為每年一度的大型運動。GK的義工除每月利用4小時協助建立GK模範社區外,還每年參與為期一周的共建房屋、學校、耕種等活動,以解決貧窮、犯罪、環境衞生等問題,讓赤貧者有立錐之地,重拾希望與尊嚴。

發展藍圖擴展多國

另一方面,義工計劃讓每個人都可成為服務他人的英雄,無論貧富,都可共同努力為後代建立更好的未來。

GK在2006年於美國波士頓舉行首屆GK全球會議,制定在2024年令500萬最貧窮的家庭脫貧的目標。首階段是在2003至2010年建立「社會公義」,號召義工,發動公、私營機構捐獻土地和物資,為無家者建立房屋,令窮人有屬於自己的家,重拾自信和尊嚴,並成為社區的一分子。這些社區提供了一個有利環境,讓毫無指望的人有重新出發的機會。

GK現在進入第二個稱為「社會藝術」的階段,即在2011至2017年間加強社區管治,發展以社區為本的醫療、教育、環保和促進生產力等項目,讓一無所有的人能自力更生,自給自足和自我管理;並讓菲國文化和價值觀得以承傳下去。

GK鼓勵民眾發展不同形式的社會企業,其中一個名為GK Enchanted Farm的社區,協助農夫和其他創業者利用當地豐富的天然資源開拓業務。另外一間名為GK Mabuhay的社會企業則接待來自世界各地的義工,提供義工遊覽團服務。最後一個階段(從2018至2024年)被視為「社會進步」期,屆時已培育了一批具能力的新一代公民,可以發揮他們的社會功能。若能運用國、內外各方面的支持,便可大規模地發展基層經濟。

這個長達21年的計劃,標誌着一代菲律賓人脫貧、獲得發展、爭取優質生活的過程。GK還把這個發展藍圖引進到其他發展中國家,包括印尼、柬埔寨、新畿內亞等地,同時也引起了拉丁美洲和南非等國家的興趣。

創新發展模式

GK的經費來自各界人士的贊助,在貧民區蓋房子、辦學校、建診所、社區中心和搞商業活動,並提供社區需要的服務。GK的目標不囿於提供居住硬件,而是重建居民的自重心態。例如建築材料雖由企業捐贈,但居民要付出勞力親手建立一磚一瓦。

為應付貧民三餐不繼的問題,GK引進農業科技和培訓,組織以家庭為基礎的農場,協助居民自給自足。此外,還在社區內推行青少年培育計劃,提供補習、輔導、運動和創意工作坊。GK在384條村落培訓了千多名保健員,專責推廣衞生概念、急救知識和派發藥物等工作。GK還夥拍公共機構和環保團體,在社區內推行廢物管理等環保項目。

GK總結20多年的經驗,發現在菲國的貧窮問題往往是行為問題,即由貧窮而滋長的「貧民窟心態」。透過義工與窮人攜手同行,許多人能重拾自信,對前景有盼望。

由於貧窮問題嚴重,個人的力量有限,GK的模式是借用公、私營機構的資源,滙聚各方努力,共同解決問題,甚至獲得雙贏的結果。例如在颱風蹂躪的災區,GK往往游說業主捐出空置的土地,另一方面則協助窮人開發這些原來無人發展的地方,對業主來說,無疑令他們因土地增值而獲益。

在災後重建的過程中,GK把受災者遷徙到安全地區,讓他們在那裏重新建立新社區,學會應對天災後的工作,並成為GK的夥伴,協助其他災民。GK的義工也深入幫派聚集的地方,定期舉行社區活動,重建區內人的價值觀,因而,這些地方的犯罪率和幫派打鬥往往顯著下降。

GK也在游擊隊出沒的地方建立模範社區,並成為沒有戰亂的和平社區。整個運動的意義在於合眾人之力翻轉金字塔,讓低層的人有翻身和發展的機會。

東尼在國內外獲獎無數,其中包括在2010年獲得讀者文摘頒發的「四大最受信任的菲律賓人」獎和Schwab基金會的年度「社會企業家獎」;在2012年分別獲得Skoll基金會和世界創業論壇頒發的「社會企業家獎」。這位具有民族責任感的社會企業家的最大成就,是凝聚了一股強大的民族力,改變了數以百萬計菲律賓人的命運。

用社企力量讓貧農富起來

中國的公益組織近年開始積極探索轉型為社會企業,愈來愈多新興社企如雨後春筍般湧現,涉及業務廣泛,涵蓋養老、殘障、教育、環保、扶貧、健康等領域。雖然政府及民間對社企還沒有統一界定,但實踐者已經先行動起來。由著名經濟學家茅于軾創辦的北京富平學校是早期社會企業的典型代表。

微型金融服務是北京富平學校最早啟動的項目。1993年,經濟學家茅于軾教授與時任亞洲開發銀行(中國)首席經濟學家湯敏以扶貧和社會發展為己任,在多次考察山西後,決定在當地以500元(人民幣.下同)開始小額信貸實驗,為貧困農戶提供貸款,至今已發展至山西永濟、四川大邑及北京。截至2012年底,累計發放貸款13505筆,貸款金額逾1.9億元,幫助逾3000餘農戶生活得到改善。

貸款以家庭為單位,為農民提供資金,每筆不逾3萬元,毋須抵押或擔保,透過當地信貸員和管理人員團隊,培育借貸人的誠信。農民可把這些貸款用於各類有經濟效益的產業、教育和醫療用途。此舉逐步改善貧困農民的生計,提高收入。20多年來,富平與農村社區組織合作,投入資金、技術和人才,孵化培育當地微型金融機構和培育金融人才, 增加農村發展所需的人力資源。

茅于軾看到農村的貧困問題需要多種解決途徑, 僅有小額貸款還不足夠。湯敏曾在菲律賓工作十多年,目睹該國成功輸出「菲傭」,創造龐大外滙收入。兩人於是選擇家政服務為另一個發展重點。2002年,北京富平學校以民辦非企業形式在北京成立。富平取的是「扶貧」的諧音,亦有「讓平民富裕起來」的意思。

在京首辦保姆學校

學校設立社會企業—北京富平家政服務中心,主要培訓家政服務員(俗稱保姆)和提供就業服務,藉以改善貧窮婦女的生活,為她們提供平等的發展機會。

第一批27個學員,全部來自中西部(如山西、湖南、河南和河北等省)貧困地區的婦女,中心以務實課程為主,包括禮儀、烹飪、採購、洗燙、護理、清潔、 教育、家電使用和寵物飼養等;並注重心理調整,讓農村婦女適應城市生活。學員不用先交學費,等培訓完畢在中心幫助下找到工作後,再用工資分期還款來補交學費。

家政中心對客戶和學員同樣重視,如客戶對家政服務員不滿意,可以送回服務員,重新聘用新的服務員。中心定期會有督導老師和客戶聯繫,了解服務員的工作情況。

另一方面,家政女工互助小組為服務員組織郊遊、聯歡等活動,增加服務員對職業的認同。在富平家政推動下,政府目前予每位上任新員工補貼1000多元的培訓和上崗費用。在2000年以前,北京市家政服務員是沒有休息日的;中心成立後,逐步為家政服務員爭取到每周休息一天的權益,並成為行業慣例;隨後又爭取到在法定假日加班可獲雙倍工資的權利。

2005年,中心成立了緊急救助基金,為因患重病無法承擔醫療費,甚至喪失工作能力的服務員提供援助。從2002年至今,富平已為逾2.5萬名貧困婦女提供培訓和就業的持續服務,每年創造逾3億元的GDP。

在農業生產中,為追求效率和收益,農民不惜超標使用農藥和化肥,導致土地受損,生產力下降。這樣的生產過程亦對消費者和生產者自身健康帶來危害。

更嚴重的是,消費者對國內的農產品失去信心, 形成不良的產業循環。面對這樣嚴重的問題,富平在2009年轉向有機農業生產,與日本著名社會企業守護大地協會【註】合作,開展「富平-大地生態與信任農業」項目,引進行之有效的農業互信文化和重視生態保護的有機耕種。富平在山西、四川、河南等中西部農村地區建立社區學習中心,培訓了1.8萬多名農民,為60多家農民組織提供有機農業的技術和管理培訓,並灌輸誠信責任。有了良好的耕作生產規範,種出安全和健康的農產品,消費者就可安心購買有機農產品,農民收入就能持續改善,形成一個良性的信任循環。

推動農業互信文化

經過3年努力,富平農民學院在2012年成立,招募有志長期從事生態信任農業的青年和農民,邊生產邊教學,培養更多實踐有機信任農業理念的農戶;又在2013年成立了社會企業─北京富平創源農業科技發展有限責任公司,在天津設有種植示範園,作為給農民提供培訓、參觀和學習的示範基地。該社企全面引進和推廣日本「守護大地協會」的生產標準和監察方式,制定出適合中國農業發展的「富平──大地生態信任農業標準與規程」;並篩選合適的農戶簽約,按照嚴格的種植標準種植,生產過程透明可追溯,保證蔬菜安全與品質。目前在京津地區生產和銷售有機農產品,並提供宅配業務。

關注兒童早期教育

教育不公平是中國社會最具長期影響的一環。由於早期教育和學前教育不在政府提供的免費教育之內,市場上幾乎沒有適合中低收入家庭幼稚教育的課程和教材。富平自行研發活潑生動、老師容易教、孩子容易學的課程,整套課程主要包括閱讀、音樂、數學、知識思維和科學、美術美勞、識字、拚音等,把語言、科學、藝術、健康、兒童社會發展五大領域整合其中。

在2011年,富平把這專案轉為社會企業──北京穀雨千千樹教育諮詢有限責任公司,以社會創新方式為中低收入家庭的兒童提供優質教育,目前已有1300家幼稚園分布在北京、甘肅、四川、湖北、雲南、青海等省份。

富平在國內獲獎無數,其中包括2012年被《中國新聞週刊》評選為「影響中國年度公益人物」。2013年,學校被中國國際城市化發展戰略研究委員會評選為「2012中國城市化影響力機構」。2014年,茅于軾被英國Prospect雜誌評選為「2014世界思想家」十位獲獎者之一。

註:詳見 守護大地的社會企業

社區自建環保屋 解決房屋問題

墨西哥在21世紀急速城市化,78%的人口搬到城市居住,為房屋供應帶來沉重壓力。國家沒有足夠的可負擔房屋讓國民居住,有2600萬的墨西哥人住在非正式房屋。貧窮家庭沒有足夠抵壓品去取得房屋貸款,造成惡性循環。房屋是穩定家庭的重要元素,居住環境對於家庭成員的健康、教育以至社會流動等各個層面都有重大影響。

墨西哥流行自建房屋,佔了整個房屋市場的58%。低收入家庭花在興建或改善房屋的開支是家庭收入的三分之一。這些家庭得不到足夠的財務和專業支援,往往要付出高昂的價錢來購買低質素的房屋物料。

協助居民自建房屋

法蘭西斯高(Francesco Piazzesi)的爸爸做建築生意,他也跟隨父親入行,而且從小已經對為貧窮家庭尋找房屋問題的解決方案特別感到興趣。早在1985年,他已經研發了製造環保磚的機器。九十年代,他創辦了一間財務中介,讓自建房屋者和環保磚製造者也能得到應有的工資。2006年,他寫有關可持續房屋微型貸款的博士論文並拿到獎項。

法蘭西斯高看準了墨西哥這個自建房屋的龐大經濟市場,決心為墨西哥人帶來價格便宜但高質素的房屋,於是正式成立了「Échale a tu casa!」,意思是 「Give your house a go!」,透過建造、貸款、和社區三個層面,為低收入家庭提供一個能夠自置安全、可負擔和環保的居所。

Echale是一間牟利的社會企業,也是一間B型企業。它的營運模式主要包括三部分。第一部分是自建房屋支援計劃:Echale建屋的主要原料是一種名為Adoblocks的環保磚頭,那是用泥土和其他自然物料造成的壓縮磚頭,既穩固又輕型,而且有隔熱作用。製作磚頭的過程簡單,就連小朋友也可參與造磚的過程。參加計劃的家庭只要能證明自己擁有土地權,機構便會出租製造泥磚的機器和物料,建房子的藍圖,指引和專業技術團隊,包括工程師、建築師、建築工人等。專業團隊也會訓練居民去興建房屋,最後由註冊建築師來監察。

簡化貸款程序 鼓勵儲蓄

第二部分是貸款:興建和維修一間房子的平均成本分別是10000美元和3000美元,這對於一般低收入家庭來說是難以負擔的。一般來說,房屋買家會到地區的金融機構申請房屋貸款,但這些機構除了收取很高的佣金和手續費外,也會收取高於50%的利息。

墨西哥政府容許一種新的社會基金架構(SOFINCO),讓顧客能從家庭儲蓄賬戶得到高利息, 並能以儲蓄賬戶來做貸款的抵押。他們必須把錢存放於一個社會基金,而且要開設儲蓄賬戶並儲好房價或維修價的一成。儲錢之餘也能收到利息,從而鼓勵家庭儲錢。另外,機構透過這個社會基金內的存款來為顧客貸款,不收手續費或佣金,只收利息,貸款者必須每兩個星期還款一次。機構對顧客的社會經濟概況進行詳盡的分析和風險評估,參加計劃的家庭中必須至少有3人賺取最低工資,成功把壞賬率控制於1.5%以下。

第三部分是社區:Echale 的營運圍繞着社區。機構跟地區的房屋協會共同監察興建房屋的過程,也會在社區舉辦工作坊,為居民提供培訓。機構會培訓5位社區成員去興建每間房屋,而且直接向他們支薪。機構也會教育顧客有關財務管理的知識,希望藉着跟顧客的緊密關係,讓顧客為機構擴大網絡,有效發展社區的銷售管道。

複製生態系統 效益倍增

Echale建立了健全的生態環境,帶來了龐大的連鎖效益。其中最重要的是,由於機構只收取30%的利息,沒有任何其他收費,相比起市場上的50%利息,顧客能以合理的利息來貸款,改善了經濟狀況。另外,由於機構規定顧客要存放多於貸款額的10%,也推動了社區的儲蓄文化,同時也教育了其他財務機構,不一定要對貧窮群組收取極高的利息來平衡風險,只要對他們提供適當的支援和教育,也能控制壞賬率。另外,因為機構跟顧客的關係良好,也提高了家庭的還款動機。

社區方面,機構為20萬人提供了培訓和短暫的就業,讓他們有專業的知識和經驗去找新的工作。居民從擠擁的臨屋搬到衞生環境良好的正常房子,大大提升了生活質素,除了改善居民的健康,也讓小孩有正常的學習環境,所有家庭成員在社區內都能活得更有自信。

環境效益方面,機構使用Adoblocks來建屋,大大減低建築廢物的產生和污染。所有自建的房子都加入環保裝置,例如收集雨水的裝置,為政府省下20%的食水;大部分房子用太陽能發電,也省下10%的電費。機構還引用生化沼氣池,減低化糞池洩漏而污染地下水源的機會;環保煮食爐也省下70%的木頭;太陽能熱水爐能不花電力得到熱水等。Echale已發展至社會特許經營權的模式,讓其他機構能複製它的模式在其他地區擴展。

Echale的成功有賴政府在各方面的大力支持。政府除了在法律上承認社會基金這個新的財務單位外,也為Echale的參加者提供補貼,減輕他們的整體貸款。 這個以社區為本的商業模式讓機構跟整個社區的持份者,包括家庭、鄰居、商界和社區團體建立緊密的關係,對於設計和改良產品更為有效。

法蘭西斯高於2011年被選為Schwab Foundation的社會創業家。直到今天,Echale已興建了3萬間房屋和改良了15萬間房屋,讓100萬人受惠。機構的收入來自售賣建築材料和貸款利息, 2014年的年度銷售為500萬美元。這套創新科技已經出口到埃及、海地、貝里斯、阿聯酋等地,證明了完整的生態系統能夠被複製並規模化。

官商民三方協作 印度人人有書讀

教育是推動持續的社會及經濟發展的重要元素,對發展中國家的長足發展至為重要。在印度,卻有超過一半的小學適齡兒童,即大約7000至8000萬小孩沒有機會上學,或者在學卻未能有效學習。

曼德夫博士(Dr. Madhav Chavan)深信接受教育是每個孩子的基本權利,本着「每個孩子有書讀,且學得好」(Every child in school and learning well)的信念, 於1994年創辦了社會企業Pratham,以創新模式帶動官商民投入參與,決意要由下而上大規模改善印度教育。

曼德夫博士出身於印度政治動盪的時代,受社會環境與家庭的影響,大學時期已開始積極參與社會事務,熱衷於幫助弱勢社群。1988年於印度孟買大學任教時,代表教師罷工運動寫信給印度總理表達訴求,教育部部長邀請他開會商討如何可改善印度教育,並讓他參與國家識字委員會(National Literacy Mission)的項目,又支持他逐步實踐各項教育方案。從此,曼德夫博士以改善印度教育為其重要使命。

大量學童失學

90年代初,曼德夫博士深感由政府帶動的教育項目並未能發揮成效,超過35%在政府學校就讀的學童,在接受三至四年的教育後仍然是文盲,師資與教學資源仍然嚴重短缺,很多老師士氣低落。剛巧聯合國兒童基金會訂立普及小學教育的目標,於是他毅然於成立了Pratham,決意要讓印度每位3至10歲的學童有書讀。

曼德夫博士一開始便訂立了全面而創新的策略,以確保能夠大規模、低成本及有成效地增加教育機會,並全面提升幼兒及小學教育質素。

首先,是官商民三方緊密協作。曼德夫博士決定不再在層層官僚體制中掙扎,改為與村落及村落政府合作,建立地區上的緊密關係。村落主政單位會支持其訂立的識字目標,分享教學工具與資源,並開放學校及公共場地予Pratham使用,多方面支持及配合Pratham的發展;又讓企業成為機構的一部分,包括邀請企業領袖出任董事,為Pratham發展提供策略性建議,並善用企業人才及資源,支持機構的發展。

印度不少大企業,如ICICI銀行、巴哈拉特石油公司(Hindustan Petroleum)等也參與其中。除了提供辦公地方、電腦、設備等,更支付全薪讓員工加入Pratham的行政團隊,為機構出謀獻策。Pratham也大量招募企業員工及民眾作義工,讓他們貢獻自己的專長、時間與資源,鼓勵他們為改善自己社區的教育出一分力。

降低教學成本

為了提供有質素的教學環境,須每年投資大約75美元在每位學童身上,對貧困地區的部門及家庭來說是很大的負擔。Pratham為此積極尋找社區資源,利用社區會堂、寺廟、學校、地方組織等的閑置空間,甚至是老師的家作教室,同時善用企業捐獻的資源如電腦及其他設備。在Pratham初創期間,甚至連辦公室也是借用社區地方,以免浪費資源在租金與行政上。

Pratham逐步開展五項不同範疇的項目,包括為低收入家庭的3至4歲子女提供的學前教育項目,為地方學校能力較弱的小學生提供的學習支援項目、為從來沒有機會上學或中途輟學學童提供的銜接課程、為童工及生活困難兒童提供的外展學習項目,以及為地方學校學生提供的基本電腦知識項目。

各項善用地方資源的措施成功將學前教育項目的成本,大大降低至每人7.5美元,電腦教育項目亦只需每人4美元,各個項目平均的資源投放是每學童10美元。機構因此得以急速發展,讓教育模式能易於被不同的村落、地區及城市所採用。

培養兼職教師

Pratham同時積極帶動民間力量的參與,將未被善用的人力資源投入到教育項目中,而Pratham投放資源最多的地方就是培訓老師。他們招募非勞動人口擔任老師,大部分是接受過教育,但因傳統不能離開家庭出外工作的未婚婦女。為吸引這些年輕而對教育有熱誠的婦女, Pratham確保只是兼職工作,讓她們能夠留在熟悉的社區中,平衡家庭及工作生活。

Pratham為老師提供系統性的培訓,嚴格確保教育質素,更培養老師們的創業家精神,讓老師也成為教育創業者。老師能夠按學生父母的經濟水平收取學費,並利用這些收集得來的資金設計自己的教材套及教學活動,發展自己營運的學校,亦成為她們收入的來源。

Pratham總部會為她們提供培訓及預算,以及就課程提供建議。關於學校的營運及其他細節,Pratham全權交由這些婦女老師負責。這樣絕對的信任並賦權予社區,不單讓Pratham的教育模式迅速於各社區扎根,也讓婦女及社區人士能夠為自己的社區作出貢獻,得到支持與肯定,提升自信與地位。

Pratham打破了傳統由政府牽頭推動由上而下教育措施的模式,改為善用地方與民間力量,帶動大規模的教育項目,發展迅速,成效顯著。

在2014至15學年,單是在印度,Pratham的足跡已遍及21個州,更加拓展至美國、英國、德國、加拿大及瑞典。在近20萬名義工的支持下, Pratham為770萬名兒童及1.5萬名青年人帶來學習機會,並招募超過6萬名義工與培訓了過6萬名老師。

曼德夫博士於2002年被全球最大的社會企業家組織「愛創家」(Ashoka)選為院士,2011年獲得科爾社會企業家獎(Skoll Award for Social Entrepreneurship),並於2012年獲得被稱為教育界諾貝爾獎的WISE國際教育獎。