非洲農業界的亞馬遜

上世紀中期,農業綠色革命(Green Revolution)使全球糧食生產大躍進,唯獨非洲落後於人。據世界銀行數據,比較1960年與2016的糧食產出,北美洲增加了2.3倍,撒哈拉以南的非洲只增加不夠0.5倍。現在,一公頃的農地在北美可以生產平均7.3公噸榖物,在撒哈拉以南的非洲卻只有1.4公噸,不及北美的五分之一。原因是什麼呢?

One Acre Fund(OAF)的創辦人Andrew Youn認為偏遠的非洲個體農戶與世隔絕,沒有途徑獲現代化農業生產知識,沒有優良種子和所需的資金。「解決非洲糧食問題的方法早已存在,並在全球各地成功實施。問題是我們並沒有把它帶到非洲農民面前。」Andrew在TED演講中說道。

One Acre Fund前線培訓

早在2006年,創辦人親身見證現代農業的神奇功效。兩個肯尼亞的農民家庭,兩個截然不同的命運:農戶A一年生產2噸粟米,農戶B卻只生產0.5噸。農戶A全年糧食充足,農戶B卻在收成期前幾個月已經開始捱餓。兩戶人的差距,就是現代農耕方法。

為把解決方法帶給非洲農民,Andrew創辦非牟利機構One Acre Fund。他們提供價值約80美元的優良種子和化肥運送到農民家附近,組織農民定期學習現代農耕和市場知識。種子和化肥不是無償捐贈,而是賒借,農民須在限期內逐步償還。

One Acre Fund僱有不少前線員工(field officer),一名FO負責服務約200農民,每周提供農業技能培訓,回答農民問題,為農民提供協助。「不少Field officers都是農民出身,了解農戶面臨的挑戰,而且是社區中備受尊重的人,這有助溝通和改變行為。」

提供一站式貼地服務

One Acre Fund肯定不是第一立志改革非洲農業的機構,但他們卻是市場上其中一個認受性最高的機構,筆者認為他們有兩個過人之處。第一,他們採取整體而非單一的方式。當其他機構只針對某一環節,例如市場知識傳遞或者農業貸款等,而One Acre Fund則提供種子化肥+借貸+運輸+培訓的一站式服務。對於赤貧的非洲農民來說,每一個環節缺一不可。

第二,創辦人和團隊潛心非洲。Andrew自2006年到過肯尼亞,在美國念工商管理碩士後,毅然移居非洲,至今一住十多年。筆者曾到訪他們在盧旺達的大本營,那地方環境清幽,鄰近湖邊,作為旅客的我心曠神怡,但要住在一個離首都基加里3小時,附近蚊蟲小狗以外啥都沒有的地方,確實需要非常人的心志。但專注在非洲的優勢是與客戶零距離,「我們可以非常貼近農民,知道他們需要什麼。同時直接看到農民收成增加,這是最大的動力。」

被問及如何改變農民固有的習慣,Andrew說:「除了專業的前線團隊,改變的動力來自成效本身。當農民參加One Acre Fund項目後,看到收成大幅增加,他們身邊的人也會眼紅。在鄉村裏,農民相互認識,通過口碑就會自然傳播。」誠然,他們平均每年幫農民增加至少50%收入,大大改善家庭環境。

商業化運作效果更佳

獲得農民的信任之後,One Acre Fund可以更深入服務他們的各類需求。非洲不少國家電力供應不穩,他們隨即尋找合作夥伴,提供太陽能電燈。氣候變化帶來極端天氣,增加農作物失收風險,他們亦提供小額農業保險。農民收成增加希望購買資產,他們協助客戶買入畜牧。農民子女學費資金不足,他們提供學生貸款。

One Acre Fund從肯尼亞西部起家,目前遍布東非6國。2006年只服務38戶,而2017年則服務60多萬戶,創造逾6000職位。「儘管這十多年我們持續發展,我們還是每天在思考如何可以發展得更迅速,畢竟可供我們服務的農民達5000萬戶,而我們現時只服務當中的1%,我們期望2020年前可以服務一百萬農戶。」

值得一提,OAF雖作為農業界NGO的寵兒,而且受到不少知名媒體和基金會的青睞,有一定的免費資金支持,但他們仍然致力以商業化的模式運作。「我們是一家社會企業,服務的一部分開支由農民負擔,這樣基金會等捐款可以投在更有用的地方,讓我們走得更遠。」在2017年,農民的還款收入足夠抵消約70%營運開支。

在未來,One Acre Fund希望成為農業界的亞馬遜(Amazon)。「One Acre Fund的使命是以農民為先(Farmers first)。只要能夠幫助農民改善生活,無論是增加收成、改善農民健康、或者確保農地肥沃可耕,我們都希望去做,而且在服務偏遠地區來說,我們要做到第一。」

旅行箱內的太陽能

非洲和發展中國家電力不足,嚴重影響醫療手術的進行。醫生在沒有足夠電力照明的產房內動手術,風險甚高。結果是每150名產婦中,就有一名因難產或其他併發症而死亡。在發達國家,比例則低至3800:1。世界衞生組織的統計顯示:在2010年,全球有287000名產婦因難產而死亡,99%在非洲及亞洲發生,尼日利亞則是全世界死亡率最高的國家。

來自美國的婦產科醫生史蘿拉(Laura Stachel)在2008年到尼日利亞進行產婦死亡率的研究。蘿拉在美國行醫十多年,不少複雜的產科問題都可迎刃而解,生育為婦女和她們的家庭帶來無限喜悅。

創意與使命的原動力

起初,她以為尼日利亞的產婦死亡率高是出於非比尋常的原因。但她從未想過由於電力不足,死亡就在彈指之間來臨。蘿拉憶述:「醫生在進行剖腹生產手術時突然停電,產婦在死亡邊緣掙扎,祇靠我攜帶的電筒艱苦地繼續手術。要輸血時,沒有血可用。因為缺乏電力,很多醫院也沒有血庫冰箱。」

由於醫院經常停電,醫護人員只能用煤油燈或蠟燭照明。很多偏遠地區的診所根本就沒有電力供應:在馬拉維,準備產子的婦女要自攜蠟燭和火柴到診所;烏干達的助產士也要借助手提電話發出的光線在晚間接生。這些慘況讓蘿拉感到悲憤莫名,深深體會到讓醫院擁有可靠的電力供應是一件刻不容緩的事。

史蘿拉的丈夫艾朗森是柏克萊大學講師,從事再生能源的研究,在1983年設計了一款政府認可的民用太陽能發電系統。夫妻兩商討研究後,萌發出利用太陽能來儲存足夠產房與急症室照明所需電力的想法。

便攜式解決方案

艾朗森便在自家的後院埋頭研制,設計了一款小型的太陽能裝置,讓蘿拉可放在旅行箱內,方便出入海關,也方便為醫護人員介紹太陽能裝置的各種功用,於是「太陽能手提箱」便誕生了。兩人又為尼日利亞醫院設計了一個大型、永久性的太陽能裝置,可供發電和通訊。有了這些設備後,該醫院的產婦死亡率竟下降了70%。

這個手提箱是將太陽能板、電池、充電控制器,以及光二極管燈安裝在箱內,足以提供12伏特電力,可以支援高達200瓦的太陽能板以及20小時的電池,不僅可供病房與急症室照明,也供緊急聯繫需要的對講機與手提電腦使用。

消息傳開後,各地的醫療診所都要求蘿拉提供這種既簡單又方便的電力供應系統。世界各地還有許多偏遠區域也希望獲得「太陽能手提箱」。 在使命感驅使下,夫妻兩人成立了「我們關心太陽能」(We Care Solar)非牟利組織,研發以太陽能發電的手提箱,改善貧窮落後地區的電力供應。

在2010年海地大地震後,各國對「太陽能手提箱」的需求更高。艾朗森遂與生產商合作,把各項組件送到廠裏加工裝嵌。他和專業伙伴不斷改良產品的設計,令其更堅固耐用,電池的壽命可長達數年。

「我們關心太陽能」將電力送到25個國家,包括尼日利亞、海地、利比利亞、盧旺達、尼泊爾等地,為170多家醫院提供照明電力,大幅降低病房與急症室的死亡率。該組織的長遠目標是為30萬家沒有足夠照明設施的第三世界國家的醫院、診所、學校及孤兒院提供「太陽能手提箱」。

聯合國、世界衞生組織和其他國際人道組織紛紛與蘿拉合作,改善落後地區的醫療系統。蘿拉培訓了十四名「太陽能大使」,遠赴亞、非各國,協助當地醫護人員安裝和使用「太陽能手提箱」。

「我們關心太陽能」獲得多項美國與國際人道及科技獎。蘿拉被Ashoka選為2010年創革者(醫療、女性類別) 及CNN選為2013年度英雄人物。

追南韓社創之星

金正憲(Kim Jeong Heon),1983年在南韓出生,雖然香港朋友說他有點像九十年代的黎明,但他不是電視劇中的韓星,可是他在亞洲社會創新圈子的確擲地有聲。典型社創人故事:名校畢業,於銀行和管理諮詢公司打工幾年,然後創辦社企,獲獎無數。年輕的金正憲是如何成功改變南韓社會的?

金正憲在2009年於南韓名校西江大學畢業,當年入學推薦信是現任首爾市長暨社會創新大師朴元淳親自撰寫的。正憲在中學時為朴元淳所創辦的美麗基金會做義工,一做便長達9年,直至大學畢業。他年紀輕輕已顯示非凡實力,市長決定收他為徒(mentee),一路以身教言教什麼是社會創新,金正憲從此對改變社會的方法着迷。

打破助聽器市場壟斷

中學畢業時,這位金小弟向市長師父請教如何改善社會問題,師父語重心長建議他一定要好好讀大學,往外國學習一段時間,學成歸來後先進入商業社會,積累足夠和多元經驗就能為社會創新出謀獻策。這可能是朴市長年少時經歷被首爾國立大學勒令退學、曾到倫敦大學政經學院進修法律、邊做專業律師邊做社會服務的深切體會。「要成為一個行動者而非評論者」是朴師父給正憲的座右銘。

於是金正憲在大學時用了一年半時間往美國密西根州一個慈善研究中心做研究工作,打好慈善知識根基。畢業後加入當時南韓第四大商業銀行韓亞銀行,負責企業融資,特別參與外商直接投資及初創企業融資。兩年後轉到理特諮詢公司(Arthur D. Little)做商業分析師,專責為在首爾落戶的世界級投資銀行做企業社會責任項目分析。

在2010年,金正憲與同學好友金宗炫一同創辦第一間社會企業Delight。4項數據引起兩位金氏注意:四分一南韓人口超過65歲,40%的75歲以上老人有聽障問題;南韓政府只資助每位聽障老人300美元,而首爾市面一般優質助聽器要1500美元。

南韓助聽器市場一直被外國生產商或進口主要部件的國內公司壟斷,這些南韓公司在進口後於本地組裝設備,通過本地供應鏈分銷。由於無法獲得原創生產技術,南韓公司無法影響銷售價格及選擇供應商。Delight利用一種對外國部件依賴較少的本土原創技術,並通過公司旗下的零售店進行直銷,成功打破助聽器市場被壟斷的局面。

Delight通過技術創新成功地解決聽障人士無法負擔高昂的助聽器問題,並與聽障基金會等成為合作夥伴,把產品分銷開去。

公司亦自聘工程師,為助聽器做研發,曾收集1000名已逝的南韓人的耳膜,又學習麥當勞速食式工廠製作,而且減去中間人,直接進行銷售,使Delight的助聽器價格下降至市場的三分一。

29歲售社企再創高峰

金正憲創造了品牌價值,在財務收益與創造社會價值中取得平衡。Delight現在有19間分公司,45名全職員工,年收入超過400萬美元,受益人數高達5000多人。

正憲帶領的Delight更是南韓首間企業投資的社會企業,2013年成為東亞第一間公司獲取公益企業認證(B Corp);共同創辦人金宗炫更成為首位南韓人榮獲施瓦布社會創業基金會(Schwab Foundation for Social Entrepreneurship)頒發的2015年「年度社會企業家」獎。

2013年,29歲的正憲出售Delight,自己以5萬美元投資創辦另一家社企。南韓國內最嚴重的社會問題,與香港不遑多讓,都是土地問題,年輕人買不起樓。香港還好,可以與父母住在同一個城市。

南韓地大,光在首爾就有13萬來自城外的大學生,在首爾可以住哪裏呢?於是正憲決定創辦聘南韓首家共租房屋企業WOOZOO,致力提供實惠的租金,同時改善青年人的生活質量。以一個共租的模式,培育出一種新的青年住房概念。

首創青年共租房屋

正憲買下老房子重新裝修,設計得非常現代化和前衞,約2700港元就可以承租一間青年共租房屋,為青年創造獨特生活價值。WOOZOO只用了年半時間,已發展出15間共租房屋,並創造了70萬美元收入。

金正憲不單成功營運一所社會企業,更大大影響南韓中央及地方政府對青年住屋問題的看法,而且更有不少私人企業亦投身共租的模式。能夠創出如此成就,貴為創辦人及CEO的金正憲,才剛剛31歲。

到2014年,正憲認為社會創新可以複製及培育,於是用盡他的人脈關係,先在商界與JP Morgan合作為13間創新社企做半年培育計劃。他還找到認同社會創新培育概念的投資者,出錢出力支持成立Underdog培育公司,致力推動南韓青年人創辦社會企業,亦鼓勵海外有心人前往首爾學習社會創新。Underdog現時估價超過100萬美元,正培育6間社會企業。

汽車技工小發明 拯救難產母嬰

在醫學文明的香港,「難產」對我們來說很遙遠,婦女生育是一件最平常不過的事,婦女一般都不用太擔心生育的危險,因為這裏有足夠的醫療資源去應付生產時的突發事情。在私家醫院,我們甚至可以因為害怕十級痛而選擇剖腹生產。但在世界很多落後地區,生育還是一件很危險的事,很多婦女在家生育,當生產過程中出現問題時,媽媽和嬰兒因為得不到應有的醫療支援而釀成悲劇,每年全球因難產而亡的婦女中,99%來自發展中國家。

一位居於阿根廷的汽車修理機械師奧當(Jorge Odon),在機緣下發明了一個小工具,能夠針對嬰兒出生不順的問題,拯救無數女性的生命。

YouTube短片成創新主意

2006年的一天,當時52歲的奧當在YouTube上看了一條短片,是教你如何使用塑膠袋,把掉進葡萄酒瓶裏的軟木塞取出來。於是晚飯時他跟同事打賭,看誰能學會這個技巧,把掉進酒瓶裏的木塞拿出來,結果他贏了。

那天晚上,奧當在睡夢中突發奇想,這個小把戲是否也能把卡在產道裏的胎兒救出來?他的阿姨正是因難產而離世的。於是他於凌晨四點,叫醒正在熟睡的太太,跟她說出這個主意。太太罵他瘋了,反身便繼續睡,但他卻很認真,第二天早上,跟一位朋友提出這個主意,朋友雖然滿肚疑惑,但還是馬上為他引見一位產科醫生,於是兩個穿着西裝的中年男人坐在一群孕婦中間等待見醫生。

醫生聽了這個主意,非常興奮,至少證明了奧當不是瘋子,於是他便開始了他的試驗,在自家廚房裏製成了第一具原型。

奧當用一個玻璃瓶當做子宮,女兒的洋娃娃則當做卡在子宮內的胎兒,再拿環保袋和太太縫製的袖管當做是他的救生裝置,這個簡陋的工具,便是以後的奧當裝置(Odon Device)。

這個裝置是用於第二產程階段,以溫和的方式通過產道協助分娩新生兒。用法是把一個塑料袋放進一個環繞胎兒頭部的塑料袖管裏,將塑料袋充氣讓它抓緊胎兒頭部,然後往外拉袋子,直到看到胎兒為止。奧當裝置跟產鉗或真空吸盤的目的一致,但危險度卻大減。

簡單裝置解決難產

全世界每年共有1.37億次分娩,其中約10%可能會出現嚴重的併發症,約560萬胎兒生下來就已經死亡,或者很快死亡,而有26萬的女性死於分娩。當胎兒的頭部過大,或者母親筋疲力盡宮縮停止時,就會發生梗阻性分娩(俗稱「難產」 ),而這是導致分娩事故的主要因素。

在富裕國家,出現胎兒窘迫時,產婦會被迅速送往手術室進行剖腹生產,但在貧窮國家的鄉村診所或產婦家中,如果胎兒出不來,產婦就只能靠自己了。如果出現這類情況,現在基本上要靠產鉗,或是使用緊貼着嬰兒頭部的真空吸盤。如果醫生缺乏訓練,這兩種手法都可能導致大出血,壓壞胎兒的頭部,或者扭曲胎兒的脊柱。

奧當裝置能以經濟簡單的方式輔助分娩難產嬰兒,保護母嬰健康。它可以為那些沒有破腹生產條件的地區,提供挽救生命的能力。助產士只要稍加訓練就能夠安全地使用這一裝置。這項發明有巨大潛力,能夠在貧窮國家挽救嬰兒的生命。就算在富裕國家,它也有可能降低剖腹產的比例。

奧當裝置在獲得多個專利獎項之後,更獲得了世界衞生組織(World Health Organization)和大型捐款機構的熱切支持,其中包括比爾與美琳達.蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)、美國國際開發署(United States Agency for International Development)和加拿大大挑戰(Grand Challenges Canada)的研究經費。

獲利才能可持續經營

美國的醫療科技公司BD(Becton, Dickinson and Company)於2013年獲得生產授權,充氣袋使用的是聚乙烯材料,整個設備的生產成本不到50美元。公司希望能夠從所有的銷售中都獲益,富裕國家的定價會較高,而給貧窮國家的定價會低一些,以可持續及可負擔的方式,讓產品實現規模化。世衞官員都支持公司以微利為目標,因為曾經有其他能夠挽救生命的好點子,例如能夠避免致命性子癎的硫酸鎂針劑,以及能加速早產兒肺部發育的皮質類固醇等,正是因為沒有這樣的目標而夭折。

產品將被優先引入世界衞生組織確定的孕產婦高死亡率的國家。世衞現在正在阿根廷和南非等不同地區,為順產和難產婦女進行測試 。取得科學上的驗證後,便能正式推廣到發展中國家。

在生育過程中這麼重要的一個關口,醫學界多年來在這方面取得的進展卻非常有限。一個產科醫生可能會去改進產鉗或者真空吸盤,並非說他們不夠創新,而是我們很多時會被自己的知識和經驗所限,無法跳出現有框框,奧當的故事,證明了創新無分界限,「think out of the box」的精神才是創新最需要的元素。

助殘疾人士就業 創出三贏

林家強博士,一個擁有超過25年金融服務經驗的商界精英,曾擔任瑞士信貸資產管理亞洲地區業務總經理及駿利英達資產管理集團亞太地區總裁,以及出任東亞合資公司東亞聯豐投資管理行政總裁及董事局成員。

他於2011年自行成立大同投資管理集團,做老闆之餘,也有更多時間嘗試新事物。雖然專精於金融服務管理及金融工具設計,但這次他設計的,是截然不同的「三方合作」模式。

在一次偶然機會下,他遇到了舊同學,得悉對方與妻子希望延續創業心願。為支持老友,林家強出資和他們共同創辦了社企愛火花(iFlorist),由殘疾人士製作和在網上銷售花藝產品。除了介紹生意及分享商業經驗外,他更把股份轉贈,讓愛火花成為純粹由殘疾人士經營的社企。

接線工作帶回香港

這次經歷除了讓林家強肯定殘疾人士的潛能外,也反思香港殘疾人士的就業問題。香港的失業率是3.3%(編者按:最近微升至3.4%),接近自然失業率,但目前香港18歲至65歲的殘疾人士中,有18萬人為貧窮人士,當中六成有工作能力,失業率卻高達七成。這讓林家強思考商界的朋友是否可以提供更多就業機會給殘疾人士,協助解決社會問題。

2013年10月,他在社企活動上認識了香港寬頻(01310)的負責人,得知對方的電話查詢服務「1083」已轉由旗下廣州電話中心負責。林家強靈機一觸,和對方商討是否可以把部分接線工作帶回香港,並聘用殘疾人士提供服務。對香港寬頻而言,香港的接線生明白香港的用語,能提供更親切的服務,只是成本也是重要的考慮因素。不過,集團一直有意為社會責任盡一分力,也願意嘗試在營運中解決社會問題。雙方很快達成共識,「1083」電話查閱服務中心(iEnterprise Call Centre)從商討到開業只需三個月。集團願意嘗試六個月,把部分接線工作外判給大同企業(iEnterprise),並借出電腦設備及提供培訓服務。在接到外判合約的同時,林家強也聯繫了慈善機構香港復康力量,租用該會的辦公室,減省了設計及裝修無障礙辦公室的費用。香港復康力量曾為殘疾人士提供接線生培訓,並擁有接線生的培訓器材,所以除了能善用資源外,也能更有效招聘合適人才,社工也可以在員工的情緒及個人成長問題上提供輔導支援。

獎金制度提高自信

「三方合作」模式就這樣自然形成了,即是指商界、社企及慈善機構的三方合作,共同解決社會問題,在過程中實現三方共贏。社企負責經營管理,成為此合作平台的催化劑,在確保商業效益,保證可持續發展之餘,又能善用各方的閒置資源,令到三方的社會使命一致,擴大社會效益。

「三方合作」模式的好處,是有效降低了初創時期的風險,特別是前期投入資金。而外判合約也保證了在未來一段時間內有穩定收入,營銷業績不確定性的風險大幅降低,也不用煩惱如何宣傳為生意奔波。另一方面,由於善用閒置資源,前期的固定資產投入很少,更高比例的資金能投入在薪金上,相比傳統企業的30%至50%,iEnterprise在這方面的比例高達80%,意味着除了工作機會,公司可以提供更具尊嚴及獎勵性的工資結構。

為了提高同事的積極性,林家強設立了獎勵機制,接線數量愈多會有額外獎金。在商業上,這方式非常普遍,但他的目的除了增加員工的收入外,更重要是提高員工的自信,讓他們能在進步的過程中肯定自己。而平衡壓力的方式,是透過轉換工作,例如做問卷調查減低「追數」的壓力。因為能力高的同事接更多電話,剛入職或能力較低的同事則有時間學習,同時不影響整體的服務水準及收入,變相提供了更寬鬆的環境給同事成長。經過兩年多的艱苦經營, iEnterprise 孕育出一班互相關懐及齊心合力的同事及管理團隊,年資超過兩年的員工大有人在。

低風險高社會回報

林家強前期投入了4萬元,原本預期1年才可以回本, 結果3個月就達到了收支平衡,6個月開始賺錢,投資回報率達15%(年利率),讓他喜出望外。iEnterprise 現時有17名員工,第一年收入超過50萬元,每年創造約40萬員工薪酬,亦即1元的投入創造了每年約10元的薪酬,社會回報率非常驚人。高水準的服務質素也讓香港寬頻的電話查閱服務中心,榮獲2014年的「最佳企業社會責任客戶中心」金獎。「三方合作」模式也啟發了香港寬頻作更多新嘗試,例如把員工餐廳交由社企經營,為弱勢社群提供就業機會。

在未來,林家強希望出現更多「三方合作」模式,解決更多社會問題。他形容,香港人很懂得計算,但如果計算的不只是金錢,而是價值,很多問題都可獲紓緩甚至解決。iEnterprise嘗試為更多不同類型的殘疾人士提供就業機會,並希望接洽更多客戶服務合約,提供就業機會。另外,林家強參與成立了另一家社企,聘用邊緣青年為本地遊戲商提供遊戲測試工作,同樣嘗試以三方合作模式幫助他們融入社會。

iEnterprise展現了社企如何和商界合作,透過善用商界的資源,建立可持續的商業模式,而商界在承擔社會責任之餘,也能改善營運效率,提供更優質的服務。這猶如英國社創專家Geoff Mulgan的比喻,有規模的商業機構和資深商界精英就好像「大樹」,有扎實的根基、資源充沛,而社會創新人士就好像「蜜蜂」,活潑機靈、充滿創意和幹勁。只要兩者合作互動,便可發揮更強大、深遠的效果。

拯救童工 織出和善

據國際勞工組織估計,全球有2.15億名年齡介乎5至17歲的童工在各類血汗工廠工作,製造地氈、成衣、鞋、袋、食物等。大家在不知不覺中購買了這些產品,亦直接或間接地鼓勵這些血汗工廠的發展。在經濟、通訊及營銷皆全球化的大環境中,我們如何能保護這些弱勢的孩子?如何把人與人之間的關愛全球化?

印度在全球地氈製造所佔的份額達25%,是主要的生產國。雖然法例禁止僱用童工,但全國約有12%的兒童被賣作童工,部分在地氈廠工作。這些孩子被迫一天工作18小時,許多從未離開過工廠或織機棚。悲慘的命運還沒有就此完結,女孩子被賣到地氈廠後,往往再被人口販子輾轉賣到色情場所工作,令童工問題更形複雜。

螳臂可以擋車

自從「織善」(Good Weave)在1994年成立後,南亞的地氈廠童工已由100萬人下跌至25萬人。織善是由印度社會運動家薩凱西(Kailash Satyarthi)創辦的非牟利機構,宗旨是杜絕地氈行業的童工現象。

薩凱西生長在印度一個小康之家,父親是一名員警。他在6歲時,看見學校門口有一名年齡相若的小孩由爸爸帶着,每天替人擦鞋,不能像他那樣上學讀書,過正常的童年生活。這個景象讓他動了惻隱之心,在大學電機工程系畢業後,他決定服務貧苦的兒童。薩凱西第一個項目是透過一個足球會的會費,資助貧困的兒童上學;其後在家鄉成立「圖書銀行」,讓孩子有機會閱讀多點圖書。在1980年,他成立了「拯救兒童運動」(Save the Childhood Movement),集中目標拯救在手製地氈廠工作的童工。

這些孩子大部分被拐帶或被賣到工廠,他們不僅營養不良,睡眠不足,視力受損,還因長期坐在狹小的織機棚而致身體畸形發展,及因吸入羊毛纖維而引發呼吸道疾病。他們只賺取微薄的工資,有些被尅扣得不名一文,而且難以重獲自由。

童工是現代奴隸制度的一種形式。這些孩子的父母很多都是童工出身,他們被褫奪受教育的機會,在困厄的生活下,往往以借貸度日。但在工廠賺取微薄的工資根本還不了利息和債務,於是父母便帶着孩子賣身給工廠。這些童工難以走出貧困的環境,令貧窮一代一代傳下去。

雖然薩凱西有崇高的目標,但他的工作卻危機四伏。他和他的團隊面對的是黑道上的人口販子、中介人和廠房東主。在拯救行動中,他們經常被打得遍體鱗傷,有兩位員工還被襲身亡。

薩凱西覺得長此下去,整個運動難以取得成效,他們總不能像救火員般四處撲火;今天救得一個,明天又有其他孩子被販賣。在苦苦思量下,他覺得要循一個市場化的方式才能持續下去,擴大運動的社會和經濟影響。

運用市場力量

薩凱西認為,社會問題層出不窮,然而卻有很多不同的解決方案。他將視線投向整個地氈編織行業,設計了一個名為「RugMark」的認證製造標準。這一標準要求地氈製造商和進口商承諾不在製作工序中使用童工,並接受織善隨時抽查其執行情況。能夠執行這標準的廠商和經銷商可以在地氈上標貼「RugMark」的商標。這一商標符合「全球可持續標準聯盟」(International Social and Environmental Accreditation and Labeling Alliance)的嚴格要求。申請的廠商還要遵守聯盟的「良好業務守則」,包括保護環境和關顧員工(如提供合理工資和安全健康的工作環境等)。廠商要付認證費用,作為支持織善推行監督、視察工廠和開展兒童教育課程的經費。為杜絕冒牌貨,所有商標標籤都印有號碼,可以追查貨品的來源。

下一步,織善與入口商簽定協議,承諾只入口印有其商標的貨品;而在歐美等銷售國,只有領有特許經營牌照的入口商才能銷售其貨品。出口商按每塊地氈出口價的0.25%,入口商則按運貨價的1.75%作為特許經營費。

織善還發動全面的公關攻勢,通過講述當事人的故事來籌募資金,教育那些在不知不覺中延續了這種不公平現象的消費者,讓他們意識到,每個人都擁有改變整個地氈編織行業的力量。RugMark標籖保證了消費者購買的地氈,是在相對公平的工作條件,且沒有奴役兒童的條件下生產的。這個標籖代表着一個創新的解決童工方案,並把上、中、下游的企業連成一線,用商業的力量來解決社會問題。

培育兒童 建立社區

到2009年,織善商標的覆蓋佔整個進口地氈市場的3.8%,2013年達到5%。在金融海嘯後,全球經濟下滑,地氈市場一度萎縮,地氈從高價手工產品淪為廉價商品,製造商也來自織善過去沒有統計記錄的國家。織善順應巿場趨勢,和美國大型平價超市Target簽下了協議銷售廉價地氈,並同時擴大其在印度的覆蓋面。到現在,印有 「織善」商標的地氈出售了1100萬塊。

兒童獲救後,織善會為他們尋回家人,令一家團聚,並讓這些孩子在織善的教育和復康中心,接受教育,獲得一技之長。中心還在數百條鄉村提供健康診所、日間照顧中心、成人識字班、工人健康和培訓課程等,協助它們成為強大和可持續發展的社區,逐步根絕跨代貧窮。

過去30多年來,透過織善和國際間的努力,地氈廠的童工數目已下降了75%。在印度,織善已拯救了3600名兒童,最小的只有5歲;並防止了更多的兒童淪為童工。薩凱西現在致力拯救被賣作童養媳的女孩,將同樣的模式引入尼泊爾的磚塊製造行業。

為表揚他在保護兒童權益方面的傑出貢獻,薩凱西於2014年被授予諾貝爾和平獎。織善現在以華盛頓為總部,主要在阿富汗、印度和尼泊爾等國家活動。