共享繁榮的雪糕店

一般的跨國企業都是股東至上,視最大化利潤為終極目標。然而,Ben & Jerry’s這家生產優質雪糕的公司,卻跟其唯一股東的跨國企業簽了一份嚴苛的合約,讓雪糕公司的共享繁榮精神得以發揚光大。

1978年,兩位26歲的童年好友,班(Ben Cohen)和傑利(Jerry Greenfield),花了五塊美金念了一個雪糕製作課程,之後籌集了12000美元的資金,在美國佛蒙特州一個改建的加油站開了一間小小的Ben & Jerry’s自家製雪糕店。開業首幾年,這只是一間寂寂無聞的雪糕店,但那時班和傑利已經開始舉行年度的免費雪糕日來回饋社區。

小店開創企業社會責任

早於80年代,他們已經是社會企業的先峰,業務融合社會效益,把企業社會責任(CSR)發揮到極致。公司提倡當時完全嶄新的概念──共享繁榮(linked prosperity),意思是所有跟業務有關的持份者,不論是員工、供應商、農民、特許經銷商、顧客、鄰居等,都能共享繁榮。

除了製造世上最優質的雪糕外,他們更以改變社會為使命。例如,他們給予員工高於市價的工資,亦把稅前7.5%的利潤捐給公司的慈善基金。

另外,他們特別跟對社會有貢獻的供應商合作,如那些僱用弱勢人士和協助熱帶農民的供應商,同時也積極減低碳足印。要維持這些雙重標準雖然困難重重,但這些社會元素為Ben & Jerry’s建立有別於其他雪糕店的獨特性,帶來很大的社會回響和媒體的關注,加速了雪糕店的業務發展。營業額從1984年的400萬美元,增加至1993年的1.4億美元。

可是在2000年,兩位創辦人卻突然把業務賣給了全球第二大的食品公司聯合利華(Unilever)。這個舉動震驚了業界,也帶來社會上一片對二人失望的負面聲音。支持者認為,當公司被跨國企業收購後,公司的靈魂也會隨之消失。

可幸的是,班和傑利在賣盤之前,花盡了心血,製造了一份能確保公司理念長存的銷售協意書,試圖約束聯合利華對公司的控制。

賣盤不忘履行使命

協議書容許Ben & Jerry’s維持為一間擁有獨立董事會的特許公司, 聯合利華只是公司唯一的股東。董事會的主要責任是保存和繼續擴展公司原有的社會使命,保衞品牌的道德標準,而聯合利華則負責財務和營運上的事務。因此,聯合利華雖然擁有Ben & Jerry’s,但確沒有絕對的控制權,這樣有效確保公司的獨立性。

另外,對於重要的商業決定如更改雪糕成分和推出新產品等,董事會有權否決。同時,董事會也有社會使命方案的主導權。聯合利華必須繼續支持公司的社會使命,如贊助年度的社會效益審計報告和捐錢給基金;當業績好的時候,這些慈善開支也要相對增加。

聯合利華也需要付給員工遠高於法律最低標準的工資,假若他們不能履行這些協意條件,董事會有權提出法律訴訟,而且聯合利華要負責訴訟的費用。

最重要的一項是,聯合利華要永遠信守這些承諾。

班和傑利二人雖然在賣盤後,因為社會的壓力,再沒有參與公司的管理和董事會,但他們跟聯合利華所定下的嚴苛協議書,建立了一個抗衡利潤最大化的框架,有效確保公司的社會精神能延續下去。

今天,Ben & Jerry’s的年度銷售達至5億美元,產品在35個國家銷售。它除了是一間國際知名的雪糕公司,也是一間B型企業(Benefit Corporation)。

雪糕的所有成分都是公平貿易和非基因改良的,而且公司要求奶農採納嚴格的環保標準,同時也會支助他們達到這些標準的成本。

作為企業社會責任的領導者,這幾十年間,Ben & Jerry’s在平衡利潤與社會效益之間都走過不少低谷。在賣盤後的八年,聯合利華和董事會都沒有確切地執行協意上的條款,但最後董事們共同站起來,據理要求聯合利華遵守承諾,公司才能重新振作上路。

雖然快錢的誘惑在資本主意的世代無所不在,尤其在大企業裏,利潤和社會使命中間的角力沒有終點, 但是Ben & Jerry’s 向主流企業證明了兩者是可以並存的。

廉價電腦帶來變革

你知道驅動無人駕駛飛機、海洋探索的設備,甚至是通過衞星連接夜視攝像機和Amazon自動送貨飛機的核心,只是一張信用卡大小的電腦嗎?它的價格比一般玩具還要便宜,被譽為「窮人的電腦」。

艾本頓(Eben Upton)生於英國北部,父親為英文教授,但卻是個電子迷,家裏滿是電子零件。10歲時,他擁有一台二手的BBC微型家用電腦,和當時的英國青少年一樣,熱愛程式開發。高中畢業後,他到IBM做了一年電腦程式員,才進入劍橋大學主修物理,畢業後留校攻讀電腦博士學位,並成立了兩家軟件公司。

艾本頓2004年出任劍橋大學電腦科的研究總監,他發現當時不僅申請入學的高中生人數從500人降到200人,學生寫程式的素質也不斷滑落。雖然資訊科技愈來愈發達,但很多人只能寫出簡單的HTML網頁。究其原因,是因為微型電腦逐漸被遊戲機和個人電腦取代,學生只會用文字處理器、試算表,沒有學習基礎電腦知識的機會。

科網股爆破後,程式編寫的熱潮也退卻。此外,電腦的價錢昂貴,讓家長難以負擔,孩子很難找到作為實驗用途的硬件。

旨在解決教育問題

為了解決問題,從2006年起,艾本頓花了4年時間,設計不同的電腦原型。晶片是電腦硬件的核心,他主力研究減低其成本的方法。

2008年,艾本頓離開大學,為晶片廠博通(Broadcom)工作。博通的顯示晶片相當符合他理想中所需要的電腦零件。他和5名好友自掏腰包,共投入25萬美元,成立了慈善機構樹莓派基金會(Raspberry Pi Foundation),投資製造讓學生能負擔得起的電腦。他們取這個別緻的名字,是為了向以蔬果命名的公司致敬,如蘋果電腦和開發BBC Micro的Acorn電腦;而Pi則來自程式語言Python。

基金會與博通緊密合作,把電路高度整合在一塊晶片上,令電路板上所需的額外零件不多,降低了成本。由於所有的功能都被整合在晶片上,成為中央處理器和圖形處理器,並負責驅動顯示周邊元件的功能。挑戰並不止於晶片,他們花了兩倍的時間,確保成品在核心處理元件外還有足夠功能的設計。

艾本頓希望樹莓派可以便宜到連小朋友用他們的零用錢就買得起,而電腦教室不用花費超過1000美元就能一人一機,達到改變學校電腦課程的教學方式。最終他們訂下25美元與35美元兩種不同款式。樹莓派的外形只是有如名片般大小的一塊版子,擁有基本電腦的功能,但價格只是最便宜電腦的十分之一的價錢。

樹莓派在2011年正式投產,原來的計劃是製造一萬台電腦,預計花幾個月賣出去。但市場的反應令人吃驚,訂單如潮水般湧來,第一年便賣出100萬台。到現在為止,共賣出500萬台。

開放平台 帶領創新

樹莓派不只是廉價的硬件,它還帶動開放源碼與社群參與。雖然基金會的主要對象是學童,但開始時,買家都是從事技術工作的成人,他們把樹莓派用來播放映片,或用來控制機器人。在便宜、高效能、省電的前提下,樹莓派成為把想法實驗出來的好材料,正好切中一群製造者的創新開發需求,他們佔了買家總數的三分之一。基金會也看到把實驗品轉化為產品的需要,便在2015年撥提150萬美元,協助用戶創業。

多個熱情、友善且創新的社群開始圍繞樹莓派成長,一場革新就自然地展開。2012年起,使用者自發組織樹莓派活動,每年有百多項活動在各地舉行。基金會非常了解社群的價值,持續關注社群,並且協助它們成長。

艾本頓希望使用者不用花錢更新硬體,反而是投入資源改進電腦的使用體驗。他坦言開放平台能創造出非常有價值的免費工程資源。他歡迎競爭,認為這樣能一起把改善社會的行動發揚光大。

要得到社群的認同,就要認真傾聽和回應他們的聲音,而分享愈多,收穫也愈多。許多公司開始時以低價吸引社群,當產品普及或公司強大時,就開始提高價格或不停淘汰產品,以獲取更高利潤。樹莓派則是目標與社群所需之間保持平衡的典範,所以在短短數年間,一躍成為紅透半邊天的創意開發平台。

這些創新不僅限於個人工程開發者,大企業如Google也投入資源,讓這個平台對使用者更加有用。Google 發表了名叫Coder的工具,能把任何樹莓派電腦轉換為一部網絡伺服器。

延續教育使命

樹莓派最大的好處是小孩子可以真正看到電腦內部的樣子,摸到每個元件,並且能分辨它們的功能。孩子們輕鬆接觸程式設計,在實踐中學會解決問題,將心中的想像化為真實。英國教育部認為這樣的裝置在兒童教育中將扮演相當重要的角色,是提供他們學習寫程式的一個好機會,希望可以協助扭轉英國程式技能下降的情況。

從2013年開始,英國的Google提供了百萬美元,讓基金會會供應1.5萬部電腦套件給英國和愛爾蘭的學生。套件包含單板電腦、電源供應器、SD 卡。Google在日本也有類似的計劃,發送超過5000部套件給東京的學生。這些活動顯示樹莓派在電腦教學上,已經成為了重要的工具。

北美是目前最大的市場,德國與英國其次。展望未來,艾本頓會投放資源到發展中國家,如印度、南美和非洲,讓這些國家的孩童能獲得平價的電腦,發揮電腦的作用。

樹莓派在2012年把開發和銷售分割出來,成立了樹莓派貿易公司,公司的利潤則捐贈給基金會,好讓基金會專注在教育、發放補助金和倡議上。在2014年基金會成立了樹莓派學院( Picademy),編寫電腦教學教材,為老師提供免費電腦培訓,並在學校開展多項教育計劃。

新穎的電腦產品造就了大批消費者,而樹莓派則鼓勵用戶利用電腦作為一個開放平台,製造他們的未來。如此崇高的社會目標令樹莓派被美國《時代周刊》評為2012年「十大科技產品」,在 2013年獲得INDEX設計大獎。

艾本頓則在2012年獲得英國皇家工程學院、美國麻省理工學院的創新獎; 在2014年獲選為「Fortune 500 英雄」。

為兒童開拓「無窮天地」

日一篇名為《要讓孩子輸在起跑線上》的文章成為很多人談論的話題。文章以德國教育制度為背景,例如學校都是半日制,下午沒有課,只有課外活動;而且三年級才開始學習英語。

有人質疑:不會吧?誰不想小孩贏在起跑線?結果是,諾貝爾獎得獎人中,德裔佔了總數的一半。

事實上,太多家長千方百計令孩子可以贏在起跑線,以為只有這樣,孩子的前途才會從此一片光明。但是,孩子快樂嗎?教育專家認為孩子的天性是玩耍,所以要做符合孩子天性的事情。此外,也注重保護孩子的情感胚胎,培養情緒智商。

籌辦各種課外活動

也有不少人認為,政府投放了龐大資源在教育及福利上,孩子享有免費教育、低收入家庭也有福利安全網,這不已經是平等的機會嗎?不過,目前香港的教育奉行精英而非普及制度,學童能進什麼學校,大致已決定了他們將來的路徑。對於低收入家庭來說,缺乏時間與金錢資源,孩子放學後一般都缺乏照顧,家人也不一定有足夠的教育水準教導孩子。另一方面,學校在放學後的資源使用率一般都甚低,假如能利用這段時間作課後活動,一來孩子不用到處流連或往外面的補習社,而社會的資源也得以充分利用。

「遊樂道.無窮天地」就是針對以上情況而誕生的一個持續性課後活動計劃。2009年香港社會創投基金 (簡稱基金) 的幾位創辦人與「鮮魚行學校」合作,推行這項先導計劃,目標為低收入家庭的孩子籌辦各種課外活動,拓闊視野,讓他們得到包括體能、智力及心靈的全面發展機會,為未來創造新機遇。

先導計劃取得初步成功,機構便開始招聘更多導師及聯繫更多學校合作,為學童提供星期一至五的全面學習支援。之後更設計了四個核心課程,即「學習錦囊」、「遊玩道場」、「成長快線」及「社會頻道」,除了平日在校照顧學童功課上的問題,亦在課餘安排學生走入社區,認識社會; 還有參觀大學、探訪長者、體驗有機農莊等活動,這些都讓學生在遊戲和外出活動的過程中得到啟發。

計劃推行至今,獲得令人鼓舞的成果,不少同學在學業及待人接物的態度方面都有明顯進步。

首先,透過學童與導師互動交流,提升了語文能力、學習動機和自信;家長的壓力得到紓緩,可以更專心工作;計劃也減低了老師工作負擔,增益老師教學成果。

在社會層面,「遊樂道」充分運用社會資源,讓來自數間中學和大學的義工積極參與課程設計、執行和評估。義工們可以累積經驗、增廣見聞、回饋社會。部分合作學校的家長成為「遊樂道」導師, 讓他們親身參與孩子學習時,又可賺取生活補貼。而跨界別的合作,更加深了社區共融,創造社區職位和就業機會。

邀請企業參與及贊助

「遊樂道」目前在東涌、屯門、天水圍、深水埗、油麻地及將軍澳共9間學校推行,受聘導師超過150人,照顧500多名學生。

為讓更多學童受惠,不斷尋找相同理念的學校合作,除了鞏固目前工作,將會進一步加強家長教育和宣傳,為學生帶來更多元化的學習活動。此外,基金亦希望邀請更多企業參與及贊助計劃,成為合作夥伴。比如早前與位於太子的儷凱酒店、Picasso Creative Arts Gallery、香港教育工作者聯會黃楚標學校合辦Art Jamming 活動,與30位小學生及導師合作繪畫30幅合拼作品,並在酒店地下大堂展出。活動讓學生發揮創作及合群精神之餘,企業為凝聚社會出一份力,也讓更多市民認識及支持「遊樂道」。

其實在現代的社會裏,孩子們不是需要我們為他們排除萬難,而是協助他們面對困難,讓他們學會互相幫助,適應環境。「遊樂道」的想法是:別試圖控制孩子、別過度保護孩子。在起跑線上其實沒有輸贏,有時候讓他們自己去體會,去跌倒,然後勇敢地、快樂地走自己的路,找尋屬於自己的價值與方向。

基金成立於2007年, 是香港最早成立的慈善創投基金,致力為香港具影響力的社會企業提供資金及非資本的支援。例如向「遊樂道」提供支援兒童活動的社會網絡和專業支援, 包括財務、市場營銷和營運等。

夜店推廣員 建水井救人

14年前,28歲的史葛.哈利臣(Scott Harrison)於烏拉圭舉辦了一場千人派對,同時為自己帶來一場改變一生的認同危機。史葛於千人派對中發現自己生活奢華,開寶馬跑車,住曼哈頓豪宅,但他其實不快樂,而且活得一團糟。史葛發誓回到紐約必須改變當時的自己,及後他改變了上千上萬非洲人的生活。

史葛畢業於美國紐約大學,後成為一名夜店推廣員,帶富豪到曼哈頓不同的夜店玩樂,從客人的消費中賺取佣金。這個工作為他帶來財富,但同時也讓他變成一個金錢掛帥的利己主義者。他染上惡習,日夜顛倒,迷失於夜場的虛幻迷霧中,成了一個自己也討厭自己的人。

那年他從烏拉圭回到紐約,決心戒煙戒酒,並申請多間非牟利機構如宣明會、聯合國等的工作,但全部「食白果」,最後他自費500美元,幫一間叫Mercy Ships的機構到利比亞拍照片。這次扶貧體驗為他帶來強烈衝擊,回到紐約舉辦影展,成功籌得10萬美元。他及後回到非洲,再度發現了非洲潔淨食水嚴重不足的問題。

全球有2億1千萬人的家沒有安全食水供應,當中840萬人甚至沒法取得基本的食水,每年36萬5歲以下兒童因此而死亡。從前史葛為酒吧出售10美元的瓶裝水,客人很多時甚至沒有打開就扔掉,現在他卻看到那麼多人因為喝不到乾淨的水而死亡。

2006年,在他31歲生日那天,他在紐約一間新潮夜店搞了一個派對,要求每位客人入場時捐出20美元。他那一晚籌得15000美元,100%捐給烏干達的難民營,維修和加建新的水井,並正式成立了非牟利社會企業 Charity︰water

100%捐款政策 財政透明

很多慈善機構的問題是財政透明度低,而且很大部分的捐款實際上去了營運開支,如廣告、薪金、房租等項目,只有小部分是真正幫助受益者,因此很多人對捐款給慈善機構都抱着懷疑的態度。史葛要打破這個困局,於是決定機構的捐款全數撥捐慈善用途,直接用來建水井,捐款者能夠追蹤捐款的行蹤。

至於營運資金則完全分開,由一個名為Well的計劃來籌募,計劃是3年制,由125個家庭承擔,每年捐出6萬至100萬美元的資助。機構成立的第一年,籌得170萬美元,第二年更籌得5000萬美元。

2008年,機構遇到財政危機,差點倒閉。當時銀行有80萬美元的捐款用來建水井,但卻再沒有足夠營運資金來支付員工薪水和其他開支。朋友建議他挪用捐款來補貼營運開支,那時他非常沮喪,甚至認為他這個全數捐款的模式行不通。

在他正考慮要關閉機構的時候,一位他曾經在6個月前發過電郵的著名企業家米高.伯奇(Michael Birch)突然出現,捐出100萬美元的營運資金,更為機構免費提供顧問服務。原來6個月前史葛發了一封電郵給米高,游說他「捐出他的生日」,即在生日那天捐款給Charity:water。這個主意居然開始引起了名人的注意,加拿大歌手Justin Bieber捐出了他的17歲生日,美國女演員Jessica Biel也捐出了她的29歲生日。

結合科技和數據

史葛花很多時間去跟富裕的家族建立關係,這些家族捐出巨額資金,是機構的基石。他每年會到各地舉行超過150場的演說,推廣他的理念。機構大量運用社交媒體和科技來召集善眾,例如,每一個水井項目,都會以GPS和Google map來讓大眾追蹤水井的位置,捐款者能得知捐款項目花了多少錢,和每個水井的照片。超過一半的捐款者更曾親身到達實地考察項目的執行。2012年,Google發出500萬美元的撥款給Charity︰water,贊助發展4000個監控水井的廉價感測器。史葛希望結合高科技和數據,提升非牟利機構的營運效率,擴大社會效益。

機構自2006年起超過100萬人捐出將近3億美元,資助了25000個食水項目,今天,Charity︰water共有73名員工和1250名項目工作者。機構跟全球24個國家的地區非牟利機構共同發展項目,已成功幫助820萬人取得潔淨食水。史葛從一名道德沉淪的夜店推廣員,華麗轉身變成社創群英,證明了任何人都有潛能去改變世界。

市長廣開言路 推動社會創新

除了行銷全球的電子產品, 風靡亞洲的K-pop韓劇、潮流服式, 韓國還有什麼令人動容神往呢? 南韓政府近年迅速地發展社會經濟,取得豐碩成果,其中蜚聲國際的是首爾。市長朴元淳上任後,政策上全力推動社會創新,支持民間社會企業和合作社的發展, 創造出一個以民眾為核心的經濟體系。

朴元淳在1956年出生於韓國西南部農村。1975年,他考入著名的漢城(今稱首爾)國立大學,攻讀法律。當時正值朴正熙軍事獨裁統治,人民缺乏言論自由。朴元淳參加了反對獨裁的學生運動,最終被捕下獄,並被大學開除。

創美麗基金會做慈善

獲釋後他進入檀國大學完成學業。畢業後,朴元淳做過檢察官,後成為人權律師,為政治犯辯護。當時嚴苛的政治局勢迫使工會、學生和宗教團體等反對獨裁,最終實現民主化。朴元淳在1991至93年負笈英、美進修,回國後投入公民團體活動,反對貪腐和財閥壟斷,推進國內民主與人權發展。

早在2000年,朴元淳已積極推動「共享」的理念。他創辦了韓國第一個社區基金會 ——「美麗基金會」, 號召人們將收入的百分之一捐作慈善用途。基金會現在已經成為韓國最具影響力的民間慈善機構。他又創立「美麗商店」,將募集來的二手物資整理後再出售,銷售所得則投入社會公益活動。商店召募到五千名義工,並在全國各地開設了一百間分店。此外,朴元淳還設立「希望研究所」,推動解決社會、環保和政治問題的方案。這些維護基層人民利益的活動令他在2006年時獲得了表彰公益貢獻的「萬海賞」。

改官僚作風 網上答問題

2011年,朴元淳以無黨派候選人身份參加首爾市長的補選,順利當選。上任後, 他積極地落實各項社福承諾,另一方面擴大就業機會,大力推動文化和旅遊業的發展。他一改前朝的官僚習氣,把聆聽與溝通作為最重要的執政理念,廣設管道,方便市民上達建議和訴求;市長和官員們也盡快透過網絡回答市民的問題。市政府許多社會創新都是從「聆聽」而得來。為提高透明度,朴元淳透過資訊網站,向市民公開市政府5萬多份政策檔案與財務預算。這種尊重具體意見、讓公眾參與決策過程的民主作風,連同扎實的政績表現,讓朴元淳在2014年的連任選舉中成功連任,並有力問鼎下屆總統寶座。

朴元淳貫徹社會創新和共享精神為施政理念,推動首爾成為「共享城市」。他率先開放市政府的閒置空間讓市民使用,利用夜晚或周末等公務員下班時間後,開放會議室和公共建築物供市民低價預約。他鼓勵社會各階層透過社區的共享機制交流,有效地運用資源。例如住宅區的停車位總是供不應求,他就替市民整合了多所學校與商廈夜間閒置的停車空間,用2至5萬韓圜(約143至358港元)一個車位的費用提供給民眾使用,分享出6000多個停車空間,深受市民好評。朴元淳認為,共享模式不只有經濟成效,還能增進人們的共同意識,集思廣益解決社區問題,不用老是唯政府馬首是瞻。

合作社助年輕人就業

首爾社會創新另一大課題是人口老化,為了讓大量快到退休年齡的戰後嬰兒潮世代能對社會作出貢獻,市政府發展出協助退休的專業人員重新在非牟利機構就業的「快樂老人計劃」。朴元淳也透過跨界別合作,每季舉辦由公務員、專家和非牟利團體共同參與的「首爾創新研習營」,找出重要議題,回顧並檢討過去的執行成效,一起探討新的改革方案,創造各部門的對話空間。

面對貧富懸殊,年輕人找不到工作的困境,朴元淳採用社區的微型經濟力量,建立一套社會經濟體系,令首爾的合作社甚為多元化,包括了社區有機冰淇淋店、圖書館、校園合作社、社區媒體、製衣工廠、咖啡廳、課後教室和合作社式的共同住宅等。規模小的合作社,可以把他們的產品,拿到規模大的合作社出售。市政府補助的公辦民營企業,也採購合作社生產的商品。市政府同時鼓勵市民自己提案,向政府申請經費,解決社會問題。近3年來,首爾已補助了2100項提案。這些計劃為期兩年,如果參與者希望繼續推動,市政府也會選聘有經驗的合作社工作者,協助他們募款或尋找資源。

首爾建立「社會企業發展中心」作為社會經濟工作者的連結點,主要任務包括研究、政策建議和建立不同社會經濟組織之間的網絡等。中心設置了「公共採購支援中心」,拓展社會企業的公共採購市場,也協助社會企業開發產品、行銷宣傳和開拓銷售渠道等。根據統計,到2014年止,首爾共有425家社會企業, 1600多家合作社, 不但創造了許多工作崗位, 也帶動社區發展。

環保節能為市民省錢

朴元淳還致力以創新方法解決環境污染問題。他在2012年推出了以節省相當於一座核電站發電量為目標的「減少一座核電站」計劃。為了實現節能減排目標,市政府在能源生產、用能效率及能源節省三大領域與企業、教育、宗教界和民間團體代表進行交流,提出了切實可行的節能方案。為了鼓勵市民的參與,市政府制訂了十大重點計劃,其中包括在各個家庭的陽台安裝迷你太陽能發電設施,幫助市民節省家庭電費開支;分享汽車項目則鼓勵市民以「共有」的方式,利用小巧的電動汽車上下班;環保積分制度是給在環保節能方面做出成績的家庭更多的積分,換取補貼。此外,在教育方面通過孩子倡導環保理念,敦促家長執行環保措施。此計劃實施後一年,在南韓全國用電量總體上升的情況下,首爾的用電量反而下降了1.4%。預計到2030年,將減少溫室氣體排放量40%,保障市民在舒適乾淨的環境中健康生活。

聯合國高度評價此計劃在市民參與、形成普及節能文化及能源消費量減少等成果,授予首爾「聯合國公共行政獎」。