從記者到治污 推動綠色革命

綠色運動在中國近年開始備受關注,最近一齣調查中國空氣污染的紀錄片更贏得社會各界極大的回響。各大媒體充斥着一堆堆有關中國污染的訊息,問題的迫切已是刻不容緩;大眾也意識到環境污染為國家帶來的禍害和影響之深遠。作為一位普通的消費者,我們可以如何參與綠色運動呢?

馬軍,一位前報刊記者,選擇了把資訊公開,讓大眾去選擇。

2006年,他被《時代周刊》列入100位影響世界的人物。

2008年,他被英國《衞報》選為「可以拯救地球」的50人之一。

2012年,他獲得有「綠色諾貝爾」之稱的「戈德曼環保獎」榮譽。

馬軍是北京人,從北京國際關係學院國際新聞系畢業後,在1993年出任香港《南華早報》研究員,專責調查報道。因工作關係,他遊歷中國大地,親眼目睹了與國家經濟高速增長伴隨而來的嚴重污染,以及對國民健康的傷害,讓他非常痛心。

他發現現代化的中國,跟他記憶裏的中國落差很大——森林、湖泊、山川,統統都消失了,換來的是過度開墾的土地和被染色的水源。國家沒有處理污染問題的動力,大家只是想盡辦法去掠奪所有可以利用的資源去發展經濟,完全沒有考慮發展對自然環境的傷害。天災頻頻,更讓馬軍感受到人類違反大自然的惡劣後果。當他看到人民被無良的企業剝削,他的無助感敲醒了他——他問自己,究竟能做些什麼去改變這些問題呢?

環保能應用供應鏈管理

那時他有一份穩定而且收入不錯的工作,但完全沒有想過自己能在環保議題上面做些什麼。畢竟傳媒的工作只是去探討問題,解決問題並不是他擅長的。

基於興趣,31歲的馬軍於1999年出版了《中國水危機》一書,引來極大回響。這本書集結了他10年來對中國水源問題的研究。出版後,很多人主動找他研究環保的議題。

之後他辭退傳媒的工作,加盟一間外資環境諮詢公司,為在華投資的跨國公司提供投資設廠的環境評估,包括技術檢測、資料搜集、政策法令的評估等。自此馬軍全心投入環境保護的課題。

有一次,他到一間跨國公司的供應商工廠作檢測,為工廠的營運環境感到震驚。他看到工人在一個充滿各種有毒氣體的密封環境裏面工作,而且由於太熱,他們沒有適當地戴上口罩,很可能會引發嚴重的疾病。他把這些問題反映了,以跨國公司的訂單作為籌碼,迫使這家供應商按照建議,改善工作環境。

這件事讓他意識到供應鏈管理也能應用到環保課題上面,帶來巨大的影響。企業不一定只是污染環境的兇手,也能對保護環境起正面作用。

公開訊息促進全民參與

2004年,馬軍到耶魯大學深造一年,鑽研環保問題。他比較中國和歐美之間在環境管理方面的差異,發現雙方最大差異在於「公眾參與」和「訊息公開」兩方面。在中國,公眾沒有知情權,因此也沒有參與的動力。

於是他在2006年回國,創立了「公眾環境研究中心」(IPE),立志在環境管理之中推動「公眾參與」和「訊息公開」。他認為知情權是最首要的條件,社會必須先知道污染的真相,才有辦法參與其中。第一件事,就是整理好散落各處有關企業污染違規的數據,建立一個完整的資料庫。

創辦初期,他跟另外兩位創辦隊員一天到晚沒完沒了的在copy and paste,同事也一度感到迷惘,不知道自己到底在做什麼。他們的質疑和抱怨,並沒有讓馬軍洩氣,因為他很清楚知道,在沒有權力和財力的背景下,暴露企業污染行為的數據,是他僅有的武器;讓人們了解事情的真相,才能參與改變環境治理的機制。

他建立了水污染地圖和企業環境監管紀錄資料庫,記錄了中國各大企業排放污染物的數據——水、大氣、固體的環境負荷。公眾可以透過數據平台搜查全國不同地區超標排放企業的訊息。有大型企業因為看到這些數據,得知自己在內地的生產工場違規排放污染物,決定取消該廠的年度獎金作為處罰。這件事振奮了IPE團隊上下,確定了他們要走的方向。

作為一所資源很有限的非牟利機構,他們也需要跟其他機構競爭,因此必須有清晰的定位,再以商業技巧來持續發展。

首先,他認清機構的首要任務是「訊息公開」,必須把「訊息公開」做到極致,確保數據準確,再專業地展示給公眾。這樣贏得各界的認同和信任之後,再透過跟其他機構合作,以達到更廣泛的目的。

建構制衡力保公平公正

為了維護環保審核過程的公平公正,馬軍堅決拒絕IPE擔任審核,而是外包到專業機構,而且承擔所有費用,完全斷絕跟企業有任何利益輸送的機會。為了展示公正,他甚至設計了一套權力制衡的制度,主動去制衡IPE的權力,讓一個網絡聯盟共同決定能否刪除企業污染紀錄。

要做到公眾參與並不簡單,馬軍的目標是從知情權開始,讓公眾一步一步參與保護環境的運動。先建立一個有說服力的平台,再慢慢教育公眾去參與和傳播訊息,最後利用購買權來作出選擇。

今天,IPE的數據庫不只水污染,還擴展到空氣污染、固體廢棄物、重金屬、危險廢棄物污染地圖;用家包括媒體、學術研究機構、NGO、研究人員等。未來,他希望訊息公開能影響投資者與銀行貸款的決定。

在封建的發展中國家,要繞過強權和體制,揭發真相,需要巨大的勇氣和決心。馬軍對環保的堅持,成功地建立了一個互動的生態鏈——不論企業、供應商、顧客、投資者,都可以在公開的資訊下,以不同的角色,盡保護環境的責任,作出綠色的選擇。

初心不變 為善營商助殘疾人士

一個月的薪金對你的意義是什麼?是每天工作的回報、還是家庭開支的倚靠?對於殘疾人士來說,這是一份自信、尊嚴及社會對他們的認同。疾病與傷殘不是他們選擇的,然而,社會可有空間讓他們選擇自己的前路嗎?

推動助人自助

明途聯繫有限公司行政總裁鍾偉成是一位社工,30年前服務臨屋區居民時,邀請基層家庭的中學生開辦收費便宜的功課輔導班,培養他們自力更生的精神,同時紓緩臨屋區學生因成績差而輟學的問題。當時鍾偉成並沒有「社會企業」的概念,只是因應當時環境及資源,用一點商業概念推動助人自助精神。

鍾偉成於1994年加入香港心理衞生會,從事精神健康服務。1998年在該會轄下的社會服務大樓創辦卓思廊,為社企零售業務建立雛形。在2001年,政府藉「創業展才能」計劃,協助非政府機構成立社企改善殘疾人士就業問題。在這個有利環境下,鍾偉成在2002年協助母會成立社會企業「明途聯繫有限公司」,並成功投得3項種子基金發展清潔、特許經營家品店及便利店業務。

由於開業初期督導人手嚴重不足,店舖主管對殘疾人士的認識也不足夠,因此母機構的社工仍需要落手落腳,協助殘疾僱員適應工作的環境和要求,甚至協助店舖日常的營運工作。當時「明途聯繫」的經營規模仍很小,與供應商的議價力薄弱,幸好母機構以穩健的財力提供擔保,「明途聯繫」才能獲得較佳的賒數期,解決現金流緊絀的問題。至2012年鍾偉成出任董事總經理(現稱行政總裁),任內更新POS銷售管理系統,一站式整合零售、倉存、網店及會員系統,提供更完善網購服務。

雖然有背景上的優勢,作為一家要自負盈虧的社企,「明途聯繫」仍然要有商業智慧,尋找隱蔽的藍海市場,建立強勁的增值服務,擴展規模。鍾偉成一直走來,耳邊不斷縈繞挑戰的聲音:社工懂營商嗎?社工為何不專注本業,反而投入商界賺取蠅頭小利?

社工對社會的觸覺較強,他們理解社會的失衡,並從人的角度解決問題,希望為弱勢社群爭取最大的權益及尋找更多機會,令大眾明白他們所需,從而將他們從暗角中拉出來,讓弱勢社群享受應有的權利和資源。眼看政府及主流勞動市場未能回應社會失衡的狀態,部分社工開始運用不同的創新方法解決社會問題,由社福機構走出來,為弱勢的一群創造更多空間。

理解社會失衡

鍾偉成除了是註冊社工,還擁有社會工作及工商管理雙碩士,由社工走到企業管理,每一過程都是學習與經驗。營運初期出現虧損、近期面對成本上漲和惡性競爭等問題,迂迴顛簸。從商路上,鍾偉成可能比商學才俊多走幾年冤枉路,但不見得商家由商學院走出來便一條直路走到羅馬去。

轉眼15年,鍾偉成帶領「明途聯繫」成為香港最成功的社會企業之一,營運清潔、零售、行銷服務、出版、餐飲及電子商務等近30個社企項目,2017/18年營業額達1億4千多萬。公司180多位員工中,近七成為殘疾人士。單在2016年至2017年,便為殘疾人士提供226個工作實習崗位。歷年減省了近8千萬社會成本。

「明途聯繫」的業務發展迅速,平衡經濟目標及持守社會使命是鍾偉成重要的課題,創造就業機會、拓展業務範疇之外,更需要為員工帶來福祉。除了透過創業來創造就業機會外,「明途聯繫」亦起着示範作用,向工商界展示就算聘用大量殘疾人士,企業仍可永續經營。

對他而言,「社會企業」只是學者及社會賦予的名稱,他則繼續以「變革推動者」的身份在資源匱乏的環境下發揮對個人生命及社會的影響。

生命影響生命

「卓思廊」是香港心理衞生會於1998年創辦的零售品牌,後由「明途聯繫」營運,至今已有14間分店。「明途聯繫」明白殘疾人士就業困難,故聘用完成培訓者為長期員工,讓他們在這裏發展事業,予以同等薪酬及晉升機會。鍾偉成認為「明途聯繫」不是就業中轉站,而是殘疾人士投入社會的一個空間及機會。

「明途聯繫」的品牌Cheers,就是希望員工工作起勁、活得喜樂,為自己的生命歡呼。鍾偉成強調以人為本,認為每一個人都應該擁有平等而且具尊嚴的就業機會。更值得鼓舞的是根據「明途聯繫」於2017年7月進行的精神病康復僱員滿意度調查顯示,殘疾僱員加入「明途聯繫」工作後,精神病復發率減少了57%,表示工作對生活有正面改變的有97%,包括改善了生活質素和思想變得樂觀。

挑戰一直都有,由懷疑的目光到資源及政策的限制,鍾偉成一直硬着頭皮,闖過每一道關閘。搞社企沒有回頭路,亦沒有需要回頭的原因,如果這是一個能幫助社會進步,解決弱勢社群問題的良方,縱然路上滿布砂石,又何須止步。

「明途聯繫」多年來獲獎無數,然而鍾偉成更希望能堅守使命、憑着當初對社會的抱負,推動社企的可持續發展。「明途聯繫」近年為社企界開發「社企淘」網上商店及策劃聯合品牌「曲奇公社」,就是為推動 「買社企產品」 的運動,凝聚社企力量,鼓勵更多市民和企業「幫襯社企」,以消費改變社會。

印度亂中有序的實驗式地球村

「髒亂、危險」大概是不少港人對印度的印象,但另一方面,印度的傳統宗教與文化亦是不少迷惘西方青年前往尋找心靈啟迪與智慧的地方,香港獨立戰地記者張翠容曾形容印度「最靈性也最污穢,最神聖也最不公」。但印度民間同時有不少讓人驚艷的社會實驗,當中包括1968年成立的「烏托邦」曙光村(Auroville)。

曙光村位於印度南邊、前法國殖民地Pondicherry附近,創辦人是一位法國女士,名為阿爾法薩(Mirra Alfassa)。1968年,124個國家及印度所有省份的代表出席「動土」儀式,在這塊當時的荒地灑上各國帶來的泥土,正式開始建造這條地球村。這裏佔地大約84平方公里,足以5萬人入住。根據曙光村網站提供數字,這裏目前住了約2500人,來自約50個國家,當中三分之一是印度人。村民年齡由3歲至80歲都有,但平均年齡30歲。文化多元是曙光村的靈魂,不論國籍、職業、宗教、政治背景,人們只要試住一段時間,由居民大會評核覺得合適就可以入住,成為村民,並因應村的需要而參與義務工作。

不是為錢而活

曙光村背後的推手阿爾法薩被稱為「母親(The Mother)」,她在巴黎出生,父親是埃及人,母親是土耳其人。她年輕時遊歷四方,並在二十年代跟丈夫移居Pondicherry,跟一名印度哲學家學習禪修,醞釀出建村的念頭。她為曙光村寫下憲章:「曙光村不屬於任何人, 而是屬於全人類整體」、「曙光村會給予無止境的教育,不斷進步,以及永不老去的青春」。這個實驗式城鎮是她心中理想國的體現。

曾三度到訪當地的德國攝影師克拉默指出,大部分入住的外國人都在曙光村擔任不同的崗位:「醫生成為廢物管理大師,輟學者從事城鎮規劃。人們做一段時間,然後再做別的事情」、「他們早上練習瑜伽,中午到農場工作,晚上學下探戈。他們都不是為錢而活,大部分人都不富有」。

今年2月曾到訪曙光村的印度總理莫迪亦形容,曙光村是一個在環境研究、再生能源、水資源及廢物管理方面,讓人終身學習的場地,「一個物質與心靈和平共存的地方」。曙光村其中一個最大的成就就是將一大片荒地,重新植林三百萬棵樹,如今綠化森林地帶佔據村落一半面積,包圍村落。最為人注目的是最中心的一座巨型黃金球體建築:「母親之廟」,這象徵曙光村的靈魂,是村民前往默想、洗滌心靈的地方。

這裏沒有村長、沒有警察,但齊備城市應有的學校、商店、餐廳等,當中150間中小型企業為曙光村帶來大約五成收入,其他收入依賴資助及捐獻,包括印度政府的撥款。其中較為成功的企業例子是曙光村顧問公司,由一個七十年代起已經入住的荷蘭人共同創辦,主要在風力及太陽能發電方面為客戶提供意見及培訓。今年6月,曙光村亦跟當地電動車公司合作,推動村內的綠色運輸系統。所以這裏在生態保育方面絕對是印度的楷模城鎮。

沒有村長警察

雖然曙光村未足以做到自給自足,但印度政府仍然在各方面提供支持,看重的當然不是其賺錢能力,是其展示印度軟實力的能力,正如莫迪所言:「曙光村滙集如此多樣的人和想法,讓對話和辯論成為自然。印度社會從根本上是多樣化的,它促進對話和哲學焦點,曙光村向世界展示了這種古老的印度傳統。」

曙光村亦獲聯合國教科文組織大力支持,在多屆的全體代表大會點名表揚。有居住當地十多年的村民承認當地物質條件有限,天氣炎熱乾燥,但吸引他留下的是有許多正面的元素、平和靈性的環境、參與式管治,以及許多工作及創作的空間。

專業自主 一場寧靜的護理革命

面對人口老化,醫院、院舍資源緊絀,在家安老是一個重要課題,但政府推行力度有限,各種機構架床疊屋,總是令社會潛力資源無法善用。但在荷蘭,有一個人徹底改革了居家護理的原有模式,在此之前,沒有人想到社區照顧原來可以如此簡單而有效。

勃洛克(Jos de Blok)出生於荷蘭,於傳統天主教家庭長大,自幼熱心於社區事務。大學修讀經濟,卻認為所學所做的沒什麼意義,毅然投身護理行業,並在服務及照顧他人當中找到歸屬感。勃洛克曾於醫院工作,及後成為一位社區護士,深受當時經歷所感動:「當社區護士是我人生中最美麗的一部分,我有同事和我一起,然後合力解決了所有問題。」

護理人員回到鄰里之間

可是到了九十年代初,荷蘭政府希望令護理行業變得更「專業」,將小型機構合併變成大企業,護理服務變成產品,而非針對個人,工作名目、職位、服務欄目愈見繁瑣,效率降低但成本愈高。對被照顧者來說,同樣付出了更高金錢但回報更低,勃洛克指出,最誇張是一個月內會有30多個人上門照顧一名認知障礙患者,這對於着重建立信任與情感的照顧行業,可謂是相當大打擊。

在2006年,當時作為一間護理機構的創新主任的勃洛克,眼見目前護理行業與自己作護士的初衷背道而馳,就毅然決定辭去工作,成立了Buurtzorg。Buurtzorg是荷蘭語,意思為「鄰里關懷」,勃洛克希望以自己於八十年代作社區護士的成功模式重新帶回鄰里之間,目標是「更低成本、更好照顧(Lower Cost for Better Care)」。

沒管理層 小團隊全權自主

機構架構相當簡單,護士自行組成一個8至12人的團隊,為一個特定社區內的病人提供以人為本、以社區為基礎的服務。由評估到照顧均由團隊全權處理,更彈性、更貼身,亦能與客戶建立深厚的信任和感情。Buurtzorg亦設立「Buurtzorg照顧模式」,為客戶編織一個網絡,讓他們能夠自理,而並非長期依賴醫療團隊。

Buurtzorg沒有管理層,九千幾名員工只有數十位行政人員,盡力免去各種繁瑣,勃洛克深信:「你將事情做簡單了,你便不需要配備眾多人員去檢查整個過程。」Buurtzorg每位護理人員均會配備平板電腦,當中內置由機構自行開發的系統,這套系統除了可整合客戶資料外,亦可第一時間收到各團隊的反饋及意見,從而快速作出改進。Buurtzorg的服務由保險公司付費,護理人員甚至可獲得比以往更高的薪酬。

近萬員工 模式擴至全球

這個由下而上的模式,從根本上改革了整個荷蘭的護理行業,成本更低、效果更好。Buurtzorg的成功亦令荷蘭政府積極引入這個模式,影響力亦遍及歐洲。10年間,Buurtzorg由四人團隊,發展成九千多名員工、八百多個獨立團隊的公司,每年照顧7萬名客戶,營業額近3億歐羅。Buurtzorg亦連續3年成為荷蘭最佳僱主,目前亦在十多個國家設立子公司,對此勃洛克並不居功,只稱:「我們什麼都沒做,只是放手讓專業的人自己管理,他們知道怎麼做最好。」

盧旺達無人機運輸拯救生命

近兩年,不少中國和美國科技巨頭都宣布採用無人駕駛飛機來運輸貨物,但一直只聞樓梯響,未見具規模的商業運作。殊不知遠在非洲的盧旺達,早於2016年已有一間公司以無人機運送緊急醫療用品,把運送時間從幾小時縮短到數十分鐘,不斷拯救生命。

醫療用品有時效性

不少醫療用品有時效性,例如美國藥監局指出紅血球細胞只能存放42天,而不常用的醫療用品(例如罕見血型)會存放在中央血庫,待有需要時取用。在偏遠山區,由於遠水不能救近火,尤其在基礎設施不發達的盧旺達,從山區醫院去首都基加里的血庫動輒需要3至4小時,延遲救治令生命平白犧牲,是否有方法可以更快響應這些緊急需求?

這個想法催生了全球第一間商業化運作的無人機運送公司Zipline。他們是一間醫療用品運輸公司, 其商業模式非常簡單,當醫院需要血液時,以手機短訊(SMS)「落單」。Zipline的分發中心收到指令後,立即取貨包裝,然後上載到無人機上,馬上出發飛往目的地。到達時血包上簡單的紙造降落傘會平穩打開降落在醫院門口,醫生取血救人。「我們的核心是顛覆醫療用品供應鏈的運輸部分,令它更高效。目前整個過程存在不少浪費,加上醫療用品昂貴,減少因存放造成的浪費,減輕巨大的經濟損失。」共同創辦人兼CEO Keller Rinaudo說。

運送時間僅半小時

Zipline時速高達130公里,整個運輸過程平均在30分鐘內完成。目前為止,盧旺達共有15架無人機,進行超過6000次運送,共12000個血包,總航行里數為45000公里。由於無人機單程可航行長達80公里,首都附近的分發中心可有效覆蓋21所醫院,加上目前正建造的第二個分發中心,足以覆蓋盧旺達整個國家。事實上,無人機運輸發展一直受到諸多掣肘,為何Zipline可以順利在盧旺達推行?當中涉及天時地利人和。

天時:Zipline幾位創辦人2014年到坦桑尼亞考察,期間遇到一間正在研發醫療通報系統的機構,機構發現醫護人員在通報系統上的訴求大多沒法被滿足,尤其位於偏遠地區的醫院,經常因為運輸成本太高或根本無路可通而使病人失救,「長長的名單上有一個又一個悲慘的故事。」共同創辦人Will Hetzler說。適逢其中一個考察者Keenan Wyrobek是史丹福大學博士生,在機械人領域有豐富經驗。回美國後,幾位共同創辦人結合問題和技術,研發出第一代Zipline無人機。

天時地利造就生意

地利:盧旺達是非洲有名的「千山之國」,城市鄉村多在山上,相互連接的道路設施非常落後。根據非洲發展銀行報告,盧旺達僅有8.5%路是柏油路,意思是90%以上都是泥石路。筆者曾到訪盧旺達一個位於首都兩小時車程以外的礦場,一出首都沿路顛簸不已,車不能開得快,而且下雨的話即泥濘滿布,舉步維艱。可以說,小型飛行似是為這種地理環境而設。

人和:盧旺達作為非洲其中一個最細的內陸國家,政府近年來積極對外開放,引進技術和外資,希望成為「非洲的新加坡」。Zipline在盧旺達得到政府鼎力支持,不光是在政策上開綠燈,在財政上醫療衞生局負責買單(每次運送,當局要付15至45美元給Zipline),而且在系統和數據上給予大大支援。「Zipline最大的挑戰不是無人機的設計,而是把我們的系統和盧旺達的國家醫療系統對接,在這方面,盧旺達政府是一個非常棒的夥伴。」Wryobek說。

整個計劃目前為人詬病最多的是成本問題:用無人機運輸成本看似高昂。以這個成本來計算,會否把醫療用品直接儲存在山區醫院會更划算?對此,Keller的回應是:「從一開始,Zipline就不是一個慈善項目,而是一盤生意。事實上,我們今天已經達到單位成本收支平衡。每一次服務,盧旺達政府都會付費。他們付的錢,遠比現有運輸、存儲和浪費成本加起來便宜。」

Zipline的社會影響不言而喻,6000次的運送,意味着協助拯救數千生命。而且可以更有效善用珍貴資源,Keller在2017 TED talk提及:「過去9個月沒有一滴血被浪費,這在世界上任何一個醫療系統都難以做到。」世界銀行行長金墉曾到訪盧旺達拜訪Zipline,大讚他們的創新和影響力。

世界對於Zipline 的喜愛,不單在於它實實在在拯救生命,而它更是一種顛覆傳統觀念的創新。「誰說非洲不可領先全球去創新?」Keller驕傲地說。事實上,只要成功配合天時地利人和,非洲國家可以是更多創新主意的試驗場,更可能將已驗證的商業模式反向輸出發達國家。Zipline會在東非大國坦桑尼亞開展業務,而且更計劃回到美國,於不同地區試行。