零售市場競爭激烈,商家多採取批量生產以降低成本,加上工業迅速發展,對傳統手工藝業構成嚴重的挑戰。手工藝業者難以在市場上維持生計,令肩負起文化傳承的手工藝日漸式微。

網絡商店平台Etsy為了打破這種市場生態,組織起一個屬於手工藝者的社群,藉由只許手工藝品流通的網上平台,連結想購買獨一無二產品的消費者,讓工藝精神得到市場承托,繼續傳承下去。

Etsy的創辦人之一卡林(Robert Kalin)出生於木匠家庭,自小愛親手製作物件,他在高中時退學,後獲得紐約大學的古典學學位。在2005年,25歲的卡林還是一名業餘木匠和攝影師,他發現很難找到合適的網站出售他的手工藝品,遂萌生了在網上創建市集的念頭,讓藝術家和手工藝者可以將他們的作品直接賣給顧客。憑藉來自天使投資的5萬美元啟動資金,卡林和兩位朋友合力推出Etsy電子商務平台,在第一年,公司的銷售額達到了17.5萬美元。

小黑魚的比喻

為核實網上出售的產品屬於手工藝品,Etsy會要求賣家披露產品的製作過程,例如設計的草稿圖、參與製作過程的照片等,務求確保社群的一致性,亦令買家信任在Etsy能買到真正的原創、人手製作的工藝品。

到2008年,卡林辭去了Etsy首席執行官的職務, 由公司前首席技術官卓德(Chad Dickerson)接任。卓德領導技術團隊為Etsy建構了一個世界級的系統平台,並帶領公司在交易額上翻了幾番,會員人數也持續上升。

卡林曾引用一個比喻,描述Etsy、手工藝業者和市場生態間的關係:「海洋裏住着一群小魚,在成群紅魚中有一條小黑魚。一天,體形龐大的吞拿魚來襲,小黑魚帶領着紅魚群,讓牠們排成像巨魚的樣子,而自己當眼睛,把吞拿魚嚇跑。」

截至去年9月,已有超過150萬人參與了這場挑戰,在Etsy上活躍經營。數據顯示,超過三成的賣家來自低收入人口,而Etsy讓他們的經濟逐漸得到自主。Etsy的流量已是全美前50大,坐擁5400萬會員, 年總交易額突破10億美元,公司的盈利節節上升。事實上,Etsy的確把這種重視獨立個體、微型企業的模式,引進到主流市場,連亞馬遜和eBay等網站均先後仿效,推出類似的手工藝品銷售平台。

Etsy的成功絕非偶然,而是三大趨勢的融合。其一是經濟因素,Etsy為全職或業餘人士帶來賺取額外收入的機會,協助他們把嗜好變成創業途徑。技術方面,Etsy得益於科技成果,促成了線上創業的蓬勃發展。從社會角度來說,Etsy網站提供的商品滿足了一些購物者的深層需求,他們厭惡了千篇一律的貨色,希望尋求獨一無二, 能代表他們個人審美眼光的手工藝品。Etsy給顧客帶來另類的樂趣,在口碑相傳下,令公司在短短十年內快速成長。

認證成為B型企業

2012年,Etsy通過認證成為B型企業,進一步確立其透過商業模式,實踐社會目標的方向。「B型企業認證」由非牟利組織B Lab所推動,旨在建立一套可衡量的標準,鼓勵企業謀取利潤的同時,更透過自身的力量解決社會及環境的問題,將社會目標嵌進企業的經營目標之中。

Etsy認同B型企業所強調的核心價值︰「企業不僅只為謀利,而應有更高的社會目標」。B型企業的認證制度,正正能提供一個框架,量度Etsy在實踐各項社會目標的成效,並以兩年為一次的重新認證過程,作為基準逐漸改進。推動Etsy成為B型企業的卓德形容:「我們並不完美,但我們會公開承諾堅持社會目標,定立長遠目標,不斷改進,並把這承諾寫進公司的基因。」

在Etsy正式成為B型企業的當天,卓德隨即召集公司全體員工,舉行了一場「駭客日」(hack day), 集體透過腦震盪形式,構思如何改善工作環境、當地社區和環境。有員工隨即寫好計算公司碳足跡的程式,亦有員工提出如何讓女性擔當更多領導角色、為社區設計志願者計劃等等。

除了在零售市場為手工藝業者、低收入人士開拓生存空間、增強公司透明度和員工參與管治外,Etsy在環保方面亦不遺餘力。例如,Etsy會讓員工踩單車運送廚餘到當地農場堆肥,以環保意識和社會責任作評核員工的標準等。

在爭議中上市

去年初,Etsy在爭議聲中於美國納斯特掛牌上市,是第二家取得B Lab認證、繼而上市的B型企業。

手工藝業者擔憂,大量資金的流入和來自股東的壓力,會將Etsy重心轉移至如何擴張和盈利主導,或採與其初衷背道而馳的發展方向,例如允許大批量生產和提高收費。正如有評論指出「投資者需要的擴展性、毛利和增長,而工藝者要的不是規模,而是互相親近。」另外,Etsy上市後亦有法律責任為股東創造最大利益,或可能需要削減成本,尤其是降低在服務社會目標方面的開支。

但同時,Etsy上市亦被視作向主流投資者提出的挑戰,到底具社會目標、而非僅為股東謀利為最大目標的企業,是否為市場所接納,能否為社會創投鋪路。

隨着B型企業運動的推展,美國已有30個州份通過B型企業法。在美國,傳統公司法在絕大多數情況下僅保障股東利益,當有董事的決策以非財政利益為依歸時,將可能因未有為股東謀取最大利益,而面對法律上的風險,局限企業追求社會目標。B Lab的聯合創辦人Jay Coen Gilbert評論:「現時的股東模式,已無法切合企業家、商界領導和投資者的需要——同時獲利和改變社會。」而B型企業法,則給予企業法律上的身份,不僅只以股東利益出發,而且需考慮對持份者(包括股東、員工、供應商、顧客、社區和環境)的影響。