良心銀行創新社會金融

2008年的全球金融危機,揭露了銀行業的貪婪和金融體制的黑暗面,令資本主義被主流社會質疑和挑戰。如果銀行不只為滿足股東的利益,而是站在道德高地,以社會效益作為最大使命,我們的世界會變成怎樣?英國的麥爾坎(Malcolm Hayday)早在2002年,已經看到傳統銀行的不足,開創了良心銀行(ethical banking)以社會效益最大化為目標的先河。

麥爾坎於大學主修經濟,畢業後的20年任職銀行不同崗位。1993年他轉行到慈善援助基金會工作,積極探索金融成為幫助社會的工具的可能性。他看到一般的慈善組織多數透過申請補助資金來持續發展,但補助資金的金額一般不大,也不穩定,局限了慈善組織的發展。當他了解和評估了社會的實際狀況後,發現一個根本的問題,就是傳統銀行和慈善組織中間存在很多誤解和偏見,難以展開對話,但同時看到了雙方合作的可行性,因此發展了公益銀行的概念,也花了5年時間去試驗公益貸款的模式。2002年,他正式成立了公益銀行(Charity Bank),是當時全球首間註冊的慈善監管銀行,只有6名員工。

以社會效益作貸款決定

傳統銀行的目標是利潤最大化,貸款決定一般基於借貸者的財務和業務預測,對於貸款機構的業務性質是否有違道德標準,如違反人權、破壞環境、製造軍火等,不一定是銀行考慮的因素。公益銀行跟傳統銀行的不同之處,就是它們以社會和環境效益最大化作為目標,並包容相對低的利潤率。

公益銀行的貸款對象是以解決社會問題為使命的中小型非牟利機構、社會企業和地區組織,為它們提供簡單的渠道去獲取資產抵押貸款。銀行會考慮借貸機構的潛在社會效益來作出貸款決定,如果貸款被通過,銀行會跟投資者共同建立社會效益關鍵績效指標,並持續監察和滙報貸款機構的表現和社會效益,把數據放在網上讓投資者清楚了解借貸機構的狀態。另外,銀行也會出版年度報告,列明貸款對每個社會問題的影響。

公益銀行的持份者包括慈善信託基金和社會組織。市民可在公益銀行開設存款戶口,銀行再把這些錢借給慈善組織。客戶選擇於公益銀行存款,是因為他們認同銀行的理念,相信存款能夠幫助解決社會問題。

銀行與慈善組織缺乏信任

當麥爾坎一開始展開公益銀行的工作,他不斷遇到非牟利組織的阻力,甚至有人拿着火柴支做的十字架,罵他是反基督主義者。很多人對這個新型的體系存有高度懷疑,除了非牟利組織不歡迎良心銀行的概念,麥爾坎也要極力游說監管機構,包括英國金融服務局、慈善委員會,以及稅務部門等,解釋這個新型機制的可行性。

主流銀行和非牟利組織一向缺乏溝通,銀行不認為非牟利組織有借錢的動機,非牟利組織也對銀行存有戒心,但麥爾坎看到這個缺口正正是機會所在。公益組織愈來愈需要透過貸款來實行它們的使命,獲得貸款的渠道卻有限,尤其對於中小型組織更為艱難,主流銀行沒有動機去理解社會項目的使命。現在主要的創新項目都是靠小型的信託基金集資的,可是小型基金的胃口畢竟有限,社會需要第二市場去製造流動性。同時,由於很多創新項目規模很小,並不適合社會投資(impact investment),公益銀行的模式更適合這些有擴展潛力的機構 。

以往公益組織都沒有好好地籌募資金,投資者也認為那是把錢丟到海裏,能夠回本已屬萬幸。然而,麥爾坎深信非牟利組織有跟主流商企同樣大的發展潛力,只要稍為在資源上協助它們,它們也有同樣的機會贏取公營合約,從而改善財務狀況。

創新金融生態系統

雖然公益銀行不只是看重利潤,但它們必須要自負盈虧才能持續應付迅速成長的慈善組織和社企,因為麥爾坎的堅持,讓他在公益銀行成立的頭十年,銀行的資產負債表從600萬英鎊增加至8500萬英鎊。銀行於2011年首次錄得盈餘,壞賬率低於0.5%,遠低於同業的平均數。直至2016年,銀行共借出了1.54億英鎊的貸款給814間機構,95%的借貸者認為,貸款對發展它們的項目有很大的貢獻;66%認為,如果沒有公益銀行的貸款,項目也許不能進行。

公益銀行的各個持份者,包括存款客戶、借貸者、員工和投資者,全部擁有着共同的願景,一起建立了這個創新的金融生態系統。今天,全球已有多於40間良心銀行分布在歐美澳紐。這些銀行的營運模式和提供的服務不盡相同,但它們的信念殊途同歸,所有貸款或投資項目都必須有社會或環境效益。當良心銀行發展得愈來愈成熟,銀行不只提供貸款服務,還會進行長線投資,相對的風險也會增加,但這也是擴展整個運動必須經歷的。

公益銀行是一間共益企業 (B Corp),同時也是唯一一間獲得英國社企認證(Social enterprise mark)的監管銀行,成為了社會金融(social finance)的先驅。麥爾坎證明了公益銀行是可行的, 貸款給社企和慈善組織是風險低而且能造福社會的金融活動,並深信社會金融對於改變世界的影響深遠。他於2012年離開了慈善銀行後,在社會上繼續積極推動金融創新的運動,並於2013年獲英女皇頒發司令勳章,以表揚他對社會企業發展的貢獻。

「不太乖」教育擁抱多元

在充滿競爭的社會,我們的教育,從小便開始向下一代灌輸成功的方程式。乖乖上課、努力讀書、考好成績、升讀大學,彷彿便是邁向美好人生的途徑。但世界每天在變,科技與人工智能急速地改變我們的生活方式,世界知名大學也於網上免費開放課程,隨處也是學習的機會。

高度全球化、前所未有的人口老化,種種社會、環境、氣候、政經方面的變遷,有誰能知道下一代將要面對怎樣的世界? 教育該如何走,如何培養我們的下一代,取決於我們所選擇的價值,以及如何看現在與未來。生於台灣,從事藝術教育的蘇仰志,開展了一場號稱是最好玩的「不太乖教育節」,讓大家重新審視教育與價值,為未來教育滋養更多的可能性。

做自己真正喜歡的事

蘇仰志從小到大學均是念藝術創作,大學畢業後被邀請當教授,大學還願意付錢讓他讀博士學位,條件是要回學校服務10年。年紀輕輕便獲得了教席,理應是很多人夢寐以求的發展,但他的內心卻非常掙扎。最後,他沒有選擇跟隨社會主流價值與父母的期待,放棄了教授的職位,先後在上海與台灣創業,開了設計公司與綠色建築公司。在嘗試不同的選擇後,還是希望能做自己喜歡的事情,用藝術創造價值,結果投身了藝術教育,讓學生透過藝術,培養具有思辨能力的獨立人格,能夠有信心提出自己的觀點。

近年,台灣教育高舉教育創新的旗幟,教育部開展「教育創新行動年」,又推出不同教育創新計劃與法案,如通過了實驗教育三法,給予公立學校更多彈性和空間嘗試實驗教育。家長亦可以選擇在家自學的方式教育孩子,政府甚至為高中階段仍在家自學的學生提供學費補助,在家自學學生通過能力鑑定,亦可報考大學。種種的創新,都是希望能形成有創造性的學校體制與多元化的教育選擇。

這樣的空間,可說是過去20年台灣民眾在教育上努力的成果。當開放教育,讓有自己觀點與理念的人均可辦學,這亦是真正挑戰的開始。

眼見大大小小的教育創新,卻沒有整合與分享的平台。蘇仰志在這個時候策展「不太乖教育節」,就是要連結更多教育工作者、創業者、夢想家與不同領域的工作者,從改善教育入手,讓有想法的人可以凝聚力量,彼此交流對教育的看法與教育創新的經驗。藝術工作者與老師也可以是創業家,亦是設計師,看見社會的需要,以不一樣的方式來改變教育。

「不太乖教育節」的信念是要大家「乖乖做自己」,追隨熱情所在,做自己真正喜歡做的事,並勇於堅持自己的理念。每個生命都獨特,人人都有不同的出身背景,個性與天賦,教育與主流價值都不是倒模式的提供標準答案。

尊重差異 創造多元

但「不太乖」並不是要反抗體制。而是希望能鼓勵尊重差異,創造多元。多元的前提是要尊重自己,尊重別人。無論大家是什麼角色,也曾經接受教育,亦需要去教育下一代。面向未來,創造空間溝通與對話,擁抱不同的教育,支持多元出路,改變社會看教育的價值觀,人人也有責任。

策劃亞洲第一個創新教育展,除了豐富教育創新內容,找到合適的商業模式也很重要。第一屆「不太乖教育節」在華山文創區舉行,以Pop up school 快閃學校的概念策展。短短兩天的展覽多達100個參展單位,滙聚了台灣各地教育創新的嘗試,吸引了近25000位不同年齡背景的人參加。又於網上募集資金,把各種教育創新的經驗結集成書,送給對教育有影響力的單位。並到了紐約展出,令影響力擴大。今年將作出新嘗試,以「雜學校」為主題,預想未來的學校將打破學科的限制,人人也可以自主學習,多才多藝,讓每人也有機會去體驗各種學習方法,讓展覽延伸成為公民參與的教育創新運動。

注入創業家理念的保育新思維

根據世界野生動物基金會前年發表的報告,1970年至2010年間,全球脊椎動物的總數目下降了超過一半。面對傳統保育模式失效,問題又迫在眉睫,海洋生物學家哈理斯博士(Alasdair Harris)創立了創新的保育模式,保育之餘照顧當地居民需要,令到毛里求斯的國家生產總值上升了50%。

哈理斯是土生土長的英國人,大學時主修動物學,熱愛潛水活動。在牛津大學修讀碩士期間,他擔任大學的探險學會主席,組織海外考察,當時他已意識到海洋生態的危機,尤其是對珊瑚礁的破壞。作為生態學家,每天接觸到全球各種生物的滅絕危機,他無法接受自己僅在記錄滅絕的過程,很想嘗試帶來實質的改變。

年僅24歲的哈理斯成立了藍創投(Blue Ventures),藍創投是一家以科學為本的社會企業,主要以把沿海社區轉型,旨在孕育和幫助地區的海洋保育得以可持續發展。

2004年,馬達加斯加的章魚因過度捕撈,數量日益減少。章魚是該地區最重要的資源,會從印度洋上最偏遠的村莊被運送到歐洲南部的餐館和超市,是利潤豐厚的出口市場產品之一。他和團隊做了一系列科研,深入了解章魚的生態、捕撈時間和該地區漁民收入的關係,讓海洋保育得到社區持續的支持。

生態與社區互利營運

藍創投支持了一個位於馬達加斯加的村莊,把其章魚捕撈區域的一小部分關閉了幾個月,看看這會否令章魚的數目得以回升。當那個封閉的章魚捕撈區網重開的時候,因為章魚的生長速度很快,在捕撈區域關閉的時間,章魚數目得以回升,且令漁獲上升和漁民收入大幅增加。

在過往十多年間,藍創投提煉出這種名為「社區催化劑」的運作模式,於印度洋創立了當地最大的海洋保護區,以金錢資助和刺激當地漁民,促使地區的漁業和生態旅遊得以可持續發展。他更鼓勵當地人與其他人分享自己的故事,不但可以保護海洋生態,更能以傳統生活的方式幫助其他沿海地區的人。經過多年的實驗、求證和仔細的評估,藍創投也開始把這個模式擴展到其他區域。藍創投不但令到毛里求斯的國家生產總值上升了50%,而且這個模型已經應用到超過10%的馬達加斯加的海岸線,更擴展到莫桑比克和東帝汶,幫助世界上沿海最窮困、數以十萬計居民的生活。

藍創投的企業模式幫助了當地漁業的發展,也成為政府、非牟利機構、商界和捐款機構的榜樣。藍創投於去年更獲得斯克爾社會企業家(Skoll Award for Social Entrepreneurship)獎項,以肯定哈理斯和他的團隊利用社會創新去宣揚保育的貢獻和成就。

哈理斯深信所有的保育計劃扎根於科學,無論是監測漁業、珊瑚礁、紅樹林,或者與藍創投合作的社區,保育計劃的成功關鍵在於人們可以監視和評估他們工作的有效性。哈理斯和他的團隊會經常作出檢討,倘發現工作的數據顯示有不妥善的地方,他們會和持份者溝通並改變方針。

生態嚮導作收入來源

藍創投成立初期,根本沒有慈善家或基金會願意資助這個只有20多歲的小子,幫助他實現保育海洋的願景。哈理斯必須發揮他的企業家精神,另謀出路。他憑着過去籌辦探險活動的經驗,一方面讓探險者了解海洋,體驗到保育工作的挑戰;另一方面作為其收入來源,甚至有部分探險者加入成為志願者,令保育項目得以開展。

即使藍創投開發了創新的保育模式,籌集足夠的資金是令該模式得以持續發展的重要因素之一。保育項目的回報難以和商品相提並論,所以當務之急是要改變投資者既有的商業運作觀念,投資者需要新思維來確定和支持的組織,而保育組織須推銷新的策略和保育方案。

哈理斯博士通過基金會、捐助機構和非政府組織夥伴的海洋保育探險業務,包括舉行遠征的教育訓練課程和採集科研數據以支持日常營運成本。當中所賺取的利潤會再投資到藍創投的核心保育項目。

保育牽涉到社會、環境、文化和政治等範疇。傳統的「保育生物學」的理念只集中在診斷和理解保護個別物種的價值,從而保護某些瀕危的物種,如圈養繁殖或根除入侵物種。

可是從藍創投的例子我們可以看到,如果要保育方案得到成效,人們就必須要明白和了解環境問題的根源,讓保育的項目得到廣泛參與和長時間驗證, 從而令個人以至社區理解為什麼某個物種的數量減少或生態系統正在退化,並且向他們提供協助和教育,以改變他們舊有對生態系統造成破壞的行為。這樣的策略既可維護生物多樣性,同時又能提高人類的福祉。

故此,新的保育模式應該加入社會創業家的精神,從而重塑人與自然之間的關係。如同哈理斯博士對創業家精神的理解:「創業家精神,就是拒絕接受未能解決的問題的既有系統,努力不懈地去改善。」我們需要創新的想法,改革政策和制度,催化更多的創新保育方法,並且鼓勵和變革潛在合作夥伴的投資策略。從藍創投的成功保育例子,可以看到如何把創業者的元素注入保育項目,而令保育項目得以可持續發展。

從發現環境的問題到改變人的行為,創立可擴展的保育項目模式才能夠讓生態系統可持續發展。在城市發展的同時,社會是需要有效的保育模式、體制和政策改革,那就必須要得到保育投資者、環保從業員和學者共同努力構想一個更大膽的保育概念,以催生更多高質素的創新的保育方案。

居民改造荒地 共建社企城

阿爾斯通荒地(Alston Moor)位於英格蘭東北高地,包括阿爾斯通城和附近的幾條小村落,是一片人口稀少的荒野,更被喻為「英格蘭最後的荒野之地」。但這個小鎮近年卻突然受到世界的注視,因為它於2013年成為了英國第一個國家認證的社企城,各國紛紛組成社企旅行團來考察這個由社企組成的城鎮。

阿爾斯通是一個人跡罕至的城鎮,距離最近的大城市20公里。城內只有995戶,共2100名居民。它曾經是個鉛礦業的重要城鎮,但自從最大的礦場於50年代關閉之後,便慢慢走向沒落。80年代,城中最大的僱主 —— 一間僱用200名村民的炸彈殼工廠也關門大吉,更讓這個城鎮奄奄一息。

自發自助解決生活所需

由於位置偏遠,夏天時只有很少的巴士往來,在寒冬時更幾乎是與世隔絕。但這個遙遠的小鎮,卻有20間社企,即每50戶就有一間社企,讓它成為了英國第一個社企城,也可說是世界第一個社企城。市內的麵包店、寬頻上網、巴士、電影會、健身場、鏟雪隊、觀光舊火車站等,都是由社企經營。

阿爾斯通的社區在過去30年一直處於經濟衰落的狀態,無論政府或商界都不斷減少對社區的開支預算,居民意識到他們不能再天真地期待傳統渠道能繼續為城鎮提供基本設施,而必須尋找其他途徑來解決需要,不然連最基本的衣食住行都不能滿足。

由於它的地理位置偏遠加上人口太少,就連英國電訊公司都拒絕為社區提供寬頻上網服務,政府也拒絕提供資助。阿爾斯通的居民不想守株待兔,於是在2002年自組社區合作社Cybermoor,居民認購股份,自行挖路安裝電纜,讓城內所有居民都能享用無線上網。城內曾經連最後一間商店都倒閉了,居民連一盒牛奶都買不到,於是他們自行籌錢重新開設一間新店。

當政府於2014年宣布停止本來已不足的巴士線時,居民在沒有出路的情況下,決定自行營運巴士線,市政府只需提供幾架巴士,居民義務擔任司機。 城內唯一的麵包店是一間合作社,老闆為了居民而不退休,繼續經營店舖,僱用很多年輕人,他們還可以跟兄弟姐妹輪班工作。健康食品店也是合作社經營,7個員工每人一周工作一天,因此他們可以兼職其他工作或義工。這裏的居民人人身兼多職,可以同時是麵包師傅、圖書館館理員,和足球教練。

社區股票活化城鎮

Cybermoor於2012年再次透過社區股票籌得40萬鎊的資金,把原有的電纜升級至光纖電纜,投資者包括公型機構和居民。社區股票規定最少100英鎊的投資,3年內不得買賣股權。居民如果投資多過1000英鎊,便能享用一年免費寬頻服務。這次集資讓居民能夠享受跟倫敦一樣高質素的高速上網。

社區股票早於19世紀已出現,是透過社區成員來籌募資金以提供社區服務的一種集資方式,投資項目必須具社會效益,投資者也能獲得溫和的回報,對於居民來說,回報甚至比一般銀行儲蓄戶口為高。

也許這些商業案例的利潤不能滿足主流投資者,但不能否認這些社企把一個沒落的社區重新注入了希望,讓居民可以共同重建社區,也由於一個項目的成功,讓居民看到創新的可能性,而有更多類似的項目出現。

阿爾斯通能夠成為社企城的主要原因是居民對城鎮的強烈歸屬感,他們都以阿爾斯通為傲,願意把社區的利益放在個人利益之前,全心投入社區的承傳。當政府要關閉公廁,居民決定自行管理;當政府拒絕為非主要道路鏟雪,居民集資買下一部二手鏟雪機來充當社區鏟雪機。城鎮是他們共同擁有的,如果他們不去做,那就沒有人去做了。

有機構於2007年做了一項調查,結果顯示100%的居民相信社企提供了本來可能不存在的服務,90%認為社企增加了本地經濟開支和收入,60%認為社企衝擊了傳統業務。

大部分的社企都是由婦女經營,他們都有相同的願景,就是把阿爾斯通變成更適合小孩成長的住所。另外,很多專業人士在阿爾斯通退休,如會計師和律師,為城鎮提供專業技能。

歷史上,阿爾斯通是一個關注社會福利的宗教城鎮,在60年代也受到嬉皮文化的影響,種下了自助獨立的種子。居民都以社區為本,擁有「能做得到」的精神,不怨天尤人,反而主動取回控制權,積極去解決問題。

社企城模式於全國複製

阿爾斯通的社企每年賺取超過1500萬英鎊的收入,而且估計在未來會不斷增加,這讓城內的傳統行業也能受益。現時共有60人受僱於社企,另有200名義工。這些社企除了要自負盈虧外,也必須把利潤回饋社區。

2012年,英國的「Social Enterprise UK」把全國第一個社企城的榮耀頒發給阿爾斯通,也提倡它的共建社區模型被複製至其他地區,這對於經濟落後的城鎮有很大的啟發作用。

現時英國已經有15個社企城,其中包括布里斯托、普利茅斯、康瓦爾郡等有名的城鎮。相比起阿爾斯通,布里斯托的人口超過100萬,擁有600間社企,年度收入為3.7億鎊,證明了社企城的模式不受城鎮規模的限制。

第一社企城吸引了本地和海外的媒體報道,就連中國和台灣都有派團到訪。居民對社企模式充滿信心,認為它是改造社區的出路,政府和公營團體也認同這個三贏的方案而大力支持。當經濟權力落在人民手中,一個小小的城鎮也可以變得強大。城裏所有的居民都是社創群英,都是社會創新的開路者。

程序員供不應求 非洲人才闖出路

2017年聯合國估計非洲人口中60%是24歲或以下的青年人。在全球人口老化情況下,未來50年非洲是五大洲中唯一一個青年人口淨增長的地區,及至2040年左右,15至24歲年輕人會從目前2億翻倍至超過4億,情況近似八十年代的中國──勞動力旺盛,有龐大人口紅利。

要抓住青年人口紅利,非洲國家必須提供足夠工作機會,而青年失業率正是各國領袖一大頭痛問題。2017年國際勞工組織指出,非洲各國的平均青年失業率達10.8%,而南非青年失業率超過50%。

嚴格培訓年輕人

本着「非洲不缺好人才,缺的是機會」理念,Christina Sass與共同創辦人Jeremy Johnston在2014年成立了Andela 。Andela就好比「星探」,他們在非洲國家發掘有潛質做程式員的青年人,聘請他們成為Andela員工,合約為期4年。首半年,Andela會安排他們上課接受嚴格訓練,學習技術和商業知識,期間Andela會為每人提供一部筆記型電腦、廉價住宿和一日兩餐。半年後,員工會被分配到企業參與軟件開發工作,賺取的酬勞一般來說比他們以往的工作為多。

Christina Sass創業前曾在萬事達卡基金會(Mastercard Foundation)任職。當時她負責其中一個項目,是與12家大公司CEO一同設想,如何解決非洲青年人在教育和普及金融的問題。在非洲調研期間,她發現當地有很多優秀的人才有資訊科技背景,但由於苦無機會,被迫在一些普通的企業工作。她不禁想如何可更好利用他們的潛能呢?當時Jeremy正在為自己另一家初創企業打拚,聽到Christina的想法後,一拍即合,在尼日利亞開展了Andela。

對於Andela來說,整個計劃的關鍵在於是否能夠找到好人才。所以他們千挑萬選,務求挑選最好中的最好。這幾年他們從超過9萬個申請者中選中了約700個員工,「孔雀中屏」的機會約是0.7%。

申請者須過五關斬六將,由智力和軟技能測試,到參與逾一天的訓練營(Bootcamp),務求讓Andela全面分析他們的性格、待人接物和解難能力等。能成為Andela的員工都有一些共同特質──「他們大多已經進入社會工作一段時間,約一半以上有電腦科學的背景,可能是大學學位,可能是自學成才。他們一般都有很強的解難能力,很高的社交和情緒情商,最重要的是有良好的工作道德。」Christina如是說。

全球軟件開發員渴市

有了員工,下一步就要替他們找工作機會。這一方面困難倒不大,因為全球的科技企業求才若渴。根據Andela估計,未來10年美國共需要130萬名軟件開發員,相關學科的大學畢業生總數卻只有40萬人,當中這近100萬的職位空缺,就是Andela商業模式的原點。對於大公司來說,Andela就是人才外包公司,當大公司有項目需要額外人手,Andela就「接單」為大公司提供軟件開發人力資源,收取費用。目前Andela的主要客戶是在美國,而由於美國與非洲國家程式員的薪酬相差甚大,這當中的差距就是Andela的利潤空間。

「我們的長期客戶大多是快速成長的初創企業。」Christina 續說,「公司在成長過程中需要大量程式員,為公司建立新產品和功能。我們要求客戶與Andela合作至少一年,他們必須成為我們的合作夥伴,認同我們的理念,這才會成功。」

非洲國家與美國相隔萬里,遙距工作是不是一個問題?「一開始,我們會送學員到美國,在受僱公司工作一段時間,這確保他們對受僱公司有一定認識,而且雙方建立一個互信的工作關係。」Christina認為,坐在尼日利亞拉各斯的Andela程式員,通過電郵、視像會議等科技可以與大西洋彼岸的大公司無縫工作。「而且很多時候這趟美國之旅是學員第一次踏足美國,對他們來說,絕對大開眼界!」

例如尼日利亞一名女孩Tolu,她是Andela 2014年首幾批的員工之一,在加入Andela之前待業了一段時間。Tolu的學歷不差,是一個電腦科學畢業生,但據Tolu說,學科訓練比較紙上談兵,從來沒有在現實中實踐過。Tolu是2500名申請者中脫穎而出的22人之一。之後6個月,Tolu在訓練班上表現突出,在數學和技術測驗中名列前茅。

她獲派到一家紐約的初創企業工作,在短時間內成為團隊隊長,最後成為該初創企業的全職員工。Tolu的完美轉身,正正實踐Andela成立的初衷──「我們希望員工在4年合約完成後可自行創業,或者成為公司的資深程式員甚至資訊科技總監,在職業階梯上晉升,充分發揮他們的潛能。」

夥拍fb走進大眾目光

到目前為止,Andela總融資8100萬美元。在融資路上,Andela有一個大貴人──臉書(Facebook)。Andela 的B輪融資是由Chan Zuckerberg Initiative領投,亦即臉書的創辦人和他妻子成立的慈善基金。「連朱克伯格(Mark Zuckerberg)都看中的項目」這個品牌,一下子讓Andela走進了大眾的目光 。2016年朱克伯格第一次去非洲,便去拜訪Andela的辦公室,與當地員工對話。

Andela目前在尼日利亞、肯尼亞和烏干達3個國家設有辦公室。他們計劃拓展至更多非洲國家,例如埃及、加納、盧旺達和南非。「Andela在2018年初共有950名員工,我們希望在一年內翻倍。」看到機構快速成長,Christina不忘初衷:「我在非牟利機構工作多年,看見不同機構和仁人志士嘗試不同方法,解決青年人失業問題。Andela是我在眾裏尋他中的一個答案。當年成立時我問自己,是否無論結果好壞,我都願意花5年去試行這個主意?當我發現每天起床時都在想着同一個問題,我就知道,我要付諸實行。」