全球最大連鎖學校 革新非洲教育

在非洲的貧窮地區,教育是個迫切的議題,政治和經濟因素讓很多學童得不到基本的教育,而要解決教育的問題並非單單把小朋友放進一個課室裏面。曾經在非亞地區做貧窮研究的金爾曼(Kimmelman)夫婦,看到貧窮國家崩壞的教育系統並不能真正幫助學生,於是於2007年成立了一間牟利社會企業Bridge International Academies,決意為貧窮地區的教育帶來突破性的創新(Disruptive innovation)。

美國的傑(Jay Kimmelman)和珊農(Shannon May)兩夫妻分別畢業於哈佛和加州大學柏克萊分校。傑是一名軟件設計師和創業家,珊農則是人類學的研究員。他們於2004年時遊歷了中國和非洲等地,研究對解決貧窮問題的各種變革性的方案。他們找到一些可行的主意,最後決定成立Bridge,為肯雅的城市貧窮學童提供便宜但高質素的教育。

兩層老師讓課堂標準化

在肯雅,高達47%的課堂時間因為老師的缺席和忽視而被浪費了。學童每天只有2小時19分鐘跟老師學習,不足夠真正地學習知識,而很多老師也沒有足夠的知識和經驗去教育學生。有機構試過用學生的教材來測試老師,居然有65%的老師也不合格,情況非常嚴重,證實了老師需要更多的支援和準備才能有效地上課。

課堂標準化是Bridge的最大特點,機構聘請世界級的教育領袖來發展全面的教學指引和培訓項目, 有效把世界級的教學法帶進貧民區內。其中最創新的是,Bridge共有兩層老師──專業主老師和課室老師。第一層是經驗豐富的教育者,他們有學科的專業知識,也進行教學法和課室管理等研究。主老師編寫課程、課堂內容和活動,還有課室老師在教學時要說的每一句說話。

第二層老師是課室裏的老師,他們需要100%按照平板電腦上的原稿,一字不漏地讀出來。這樣課室老師不用花時間準備課堂內容,也解決了當地參差的老師質素,讓水平未達標的老師也能很快地達到機構的教學水準。

利用數據科技再造教育

另一個創新的概念是有效地利用數據和科技,準確地做每一個決定。學校的日常營運是數據主導:老師的平板電腦連接中央系統,每天早上當老師進入課室,系統便會自動更新當天的教材,老師會透過平板電腦記錄學生的出席率和學習評估等資料。

Bridge利用科技嚴謹地監控老師的出席,加上對應的賞罰措施,成功控制老師的缺席率於1%,相比於肯雅公立學校的老師缺席率達47%之高,效果顯著。學生每7至10天都會被評估,這些數據有助機構了解每所學校和每班的進度,從而調整課程內容和協助老師。對於教育機構來說,學生是否真正學習到知識是他們最關注的,而只有透過這些數據,機構才能掌握學生的進度。

另外,機構也以精密的調查來尋找校舍位置。它們必須找到需求最高的社區,確保新校舍只需要招摹社區內5%的孩子入讀便能營運。

在學校層面,Bridge只聘請一位經理去管理,負責所有非教學的行政事務,如收費、開支管理、工資、 收生等,這些雜務全由經理的手機來自動化管理,跟中央的企業資源計劃結合,這樣讓學校經理能專注於監察課堂的運作和跟家長以至社區建立關係。

Bridge的營運模式最特別之處,是透過數據、科技和規模來再造教育的整個生命周期。Bridge的學生只須每月付6美元的學費,讓每日收入低於2美元的貧窮家庭都能負擔,但要維持低成本,必須要龐大的營運規模和投資。

系統性地複製學校

從建立第一所學校開始,金爾曼夫婦就定下遠大的目標,希望學校能不斷複製,因此第一所學校的系統和流程也是按照這個宏願來設計的,這樣便能確保就算建立第一千間學校,也能保全整體性 。

金爾曼夫婦認為,作為一位社會創業家,必須專注創業家的部分。不論你如何急於要解決社會問題,也必須從營商的角度出發。當他們夫妻倆於2008年移居肯雅,他們是自費公司所有的開支,直至他們開了第一間學校,請了5個員工後,才得到第一位投資者的青睞,自此,機構慢慢拿到A至D輪的融資,Bill Gate和Mark Zuckerberg也是Bridge的投資者。金爾曼夫婦要說服投資者,窮人不只是受益者,也是顧客,而事實上,窮人每年共花510億美元於送孩子上私立學校,是現今社會一個龐大卻被人忽視的經濟市場,這是不容置疑的,關鍵在於我們能否給他們一個能夠負擔的選擇。

Bridge系統性地改造了整個行業,帶來了移風易俗的影響。雖然肯雅政府聲稱它們提供免費初級教育,但實情是貪腐的政府機構每每巧立明目,學生最後要為奇怪的項目付款,如桌子、水、廁所、代課老師、校服和各種賄賂金,每月高達11美元。6美元的學費,比社區裏面其他的私立學校低七成之多,讓社區裏85%的家庭都能負擔送孩子到Bridge上課;在社區聘請老師也帶來新的就業需求。

金爾曼夫婦同時被選為Schwab Foundation的社會創業家。2015年,Bridge被Fast Company選為全球最創新的10間教育機構之一。今天,Bridge是全球最大的連鎖教育機構,在非州建立了400間幼兒園和小學,並為10萬名學生提供高質素教育,證明了教育世界上最大的群組是有可能的。

創新的醫療服務巨人

過去二十年來,企業的社會參與不斷演進。近數年,企業已把社會議題融合到生意的運作上,為企業和社會締造更多價值。意圖雖好,但企業如何開展「創造共用價值」呢?答案很簡單:由員工的專長和技能開始,改善企業和它服務的對象。企業的核心人才如何,企業的成功便如何。傳統的資本主義只着重什麼對商界有利;但現在普遍企業都意識到凡是對社會有利的,便是對企業有利。

CVS健康(CVS Health)是美國最大的連鎖零售藥店和第二大藥品福利管理機構,提供全面綜合型醫療服務。目前公司旗下擁有約7800家零售藥房和1000家免預約診所。大約75%的美國人口離這些藥店不到3英里。

建立健康社區

這些藥店不僅賣藥,還有常規的實驗室檢驗、糖尿病、高膽固醇、高血壓的長期疾病管理與患者教育等。藥店也賣日常用品,如運動用品、生活用品、健康食品、美容化妝品等。而家用的醫療設備更是重點產品,這些設備價格相宜,人人都能消費得起,對消費者甚為方便。

香煙和有關產品一直為公司帶來約$20億美元的收入,但香煙對高血壓、膽固醇和糖尿病等患者有不良影響。在2014年,公司全面停止銷售香煙,此舉對短期的現金收入有頗大影響,然而公司的目標是為消費者和僱員健立長期的健康照護,任何與這社會目標相違背的都要捨棄。

除了停售外,公司還投資5000萬美元與社區和學校合作,教育孩子成為無煙一代,協助市民戒掉吸煙的習慣。事實上,很多人都想戒煙,但香煙隨處可買到,令煙民心癮難耐。自從把香煙下架後,香煙的銷量在CVS藥房運作的地區下降了1%。公司此舉無疑有強大的社會效益,更重要的是,短期的收入下降無礙長遠的發展。2015年的年報反映公司的股價、現金和股息均有穩健增長。

破壞性創新的診所

CVS在2006年收購了「一分鐘診所」。雖然名為「一分鐘」,實際上把等候時間計算在內,平均每位病者在診所的逗留時間是15分鐘,但比起醫院的繁複手續和預約排期,也算相當快了。診所主要看三大類病患:普通疾病(如感冒、喉嚨痛等常見病)、輕微外傷及皮膚病。此外,也為一些慢性病(如糖尿病等)患者進行健康狀況監測、疫苗及注射,健康諮詢如學校體檢、夏令營體檢等。診所不必預約,病人隨到隨診。

診所聘請註冊護士和實習醫生就足夠了,減少了人工和設備等支出。診所配有一套電腦輔助決策系統,護士們就可以按標準程式,快速看病。 每個診所都配一位有經驗的醫生,作電話諮詢之用。假如診所認為看不了某種病,就不會收費,還把病者推薦到附近的醫院或診所就醫。病人每次就醫資料,都會被記錄下來,病歷也可以與其他醫療機構共用。

此外,診所的收費很便宜,價格在30美元至110美元不等(平均69美元),大約只是醫生或緊急護理中心的一半。因此,醫療保險公司、僱主等協力廠商支付機構,對診所趨之若鶩。雇主還發現,那些到「一分鐘診所」看病的員工,不僅為公司節省了醫療支出,耽誤的工作時間也少了。這模式從病人角度出發,滿足了病人的即時看病需求,有效填補了醫療保健體系的不足,達到高效、便捷、可負擔的醫療連鎖模式,也為CVS贏得了利潤空間。

然而,這種「破壞性創新」令傳統醫生有所不滿,質疑其治療效果。CVS為此研究了診所的5萬個咽喉炎病例,以測試診治程式的有效性。結果99%符合最佳做法;而整個行業的平均水準則只有55%。2015年,診所的數量已達1000家,預計在2017年達到1500家。

關顧社會老化

CVS是全國主要的藥品福利管理公司,為2000多家企業、管理式醫療組織、保險公司、工會和政府機構提供綜合處方管理服務。對象主要為退休人員, 為他們提供藥物福利方案設計、費用審計、理賠報銷、支付模式設計和郵遞藥物等服務。由於公司的規模大,能控制藥物的價格,用者得益之餘,公司也從零售商𨍭型為醫療保健公司。

CVS專門店為有頑疾的病人提供特殊藥品管理服務。隨着人口老化,每年65歲以上人口數量不斷增加,他們需要專業的特殊藥物治療如風濕性關節炎和癌症等疾病。

公司僱用了26000名藥劑師和護士,平均年薪超過9萬美元,比全國醫生助理平均高12%,比美國員工的平均薪水高39%。公司一直把資歷深的年長員工視為資產。事實上,許多客戶喜歡向較年長及有經驗的藥劑師諮詢健康問題。為了留住這批有價值的員工,公司推出了「雪鳥計劃」(Snowbird Plan),讓他們夏季在北方工作,冬季則前往南方工作。企業必須發揮創造性來管理60歲以上的員工。

發展互聯網醫療

為了提高管理效率,CVS很早就在藥房和診所採取電子病歷模式和接收電子處方。CVS的調查發現,當患者需要交叉服用多種藥物時,往往會忘記服用。2015年,公司研發了ScriptSync,為服用多種藥物的患者推出用藥同步提醒服務,讓使用者定期到藥房取藥,並在網上管理處方。通過此軟體,使用者能在網上查看並隨時調整處方清單,直接更改取藥地點和時間。此外,還允許使用者指定親朋好友接收信號警報,確保按時服藥。此外,CVS藥房的手機應用程式還可掃描使用者的個人駕駛執照、保險卡,把照片傳輸到CVS藥房的官方網站上,並自動填充個人資訊欄位,建立檔案。看病資訊也同步更新,能直接傳到藥房管理系統和協力廠商醫保提供商處。

此外,用戶還能搜索附近的一分鐘診所地點、知曉醫療保險可用與否,查看能享受的服務類型。而CVS的網上虛擬藥房,介面設計得如同真實藥房一般,每點擊一個部位,會自動彈出相應的功能指示。此外,通過掃描藥瓶上的標籤、藥片形狀和顏色等資訊識別藥丸、掃碼讀取產品價格、處方藥品續訂、管理家庭成員處方藥列表等。

CVS也大力推進和其他醫療機構的合作,建立了50家合作醫院的網路服務。2014年統計結果顯示,CVS每年為美國管理處方和續訂處方近17億單。CVS與市場消費者、企業和社區緊密連接,以更實惠、便捷、有效的模式管理使用者健康,提供優質醫藥服務,也顯著降低醫療成本,誠代表了「方便、價值和服務」(Convenience, Value and Service)。

改變地球與商業環境

大自然是我們最寶貴的天然資源,但現今世代,全球暖化導致暴風雨和旱災頻繁、冰河融化、水平線上升、農耕地消失等嚴重後果。人類的生存危機,已迫在眉睫,如果再不加以控制,將帶來災難性的後果。

然而,對決策者和大多數民眾來說,氣候變遷只是「知道但不放心上」的議題,大家仍着眼於當下的方便與利益。台灣有一間社會企業力圖改變這個問題,運用科技與創新的商業模式,以簡單的行動,為社會與環境帶來正面的影響與改變。

綠然能源」由6名具有科技、互聯網、商業與公關專業背景的創業家所組成。聯合創辦人之一的連庭凱, 在28歲時成功將他所創辦的醫藥電子商務公司在台灣上櫃,然後投身商業策略,創新科技及創業領域。他長年在北京工作,聽到同事的女兒一直咳嗽,經診斷後發現小孩因為吸入不乾淨的空氣導致肺部受損,不能做劇烈運動,身為父親的他才驚覺,在這樣的環境長大的孩子,健康會大受影響。

從家出發 保護地球

為了不讓孩子在空氣污染的環境下生活,連庭凱選擇回到台灣。有一天當他推着嬰兒車走在街頭,看到汽車黑煙直撲孩子的臉時,才驚覺不管搬到哪裏,空氣都會受污染。這班三、四十歲的父母們下定決心,投身環境改善行業,讓下一代呼吸新鮮空氣,因此便在2013年創立了社會企業「綠然能源」,英文名叫 DOMI, 是來自拉丁文「家」的意思。

連庭凱認為,大家共同的家園就是地球,所以創辦人稱自己為「創始園丁」,每一位夥伴都是這個家園的園丁,從自己的家開始行動,盡個人力量為環境行一點小善,成為創造改變,並領導改變的人,產生漣漪效應 ,影響身邊的人,地球才能永續地發展下去。由於合夥人中有一位曾在LED廠工作十年,大夥經討論後,決定利用現有科技產品,把「再生能源簡單化」,從民眾的日常照明用品開始,降低能源使用,進而節能減碳。

台灣LED產業產值居全球第三,但台灣民眾使用LED燈具比例卻明顯偏低。一般人是燈泡壞了,立即換掉,卻沒有想過對環境的影響。LED燈和其他燈泡最大的差異是:其他燈泡壞了只能丟掉,好的LED燈泡可以用3至5年,即使壞掉,只要更換電源線就可繼續使用,能做到循環使用的綠色照明。

一減一加 創新模式

綠然的主要營運模式是推廣商用與家用LED燈,汰舊換新,但它和一般售賣LED產品的企業截然不同,綠然賣的是一種生活的價值,讓為環境作貢獻的概念進入家庭,所以公司運用「一減一加」的做法。

所謂「一減」,指裝換比傳統燈泡節省約七成能源的LED燈,減少碳排放。不過 LED產品良莠不齊,有些用了半年就壞,讓消費者對LED燈泡有所顧慮。針對這問題,綠然設計了一套LED CP指數,提供各品牌LED燈泡的資訊,先看發光效率(即流明數除以瓦數,流明值愈高表示愈亮),90以上代表具一定品質;其次看保養年期,最後再比較價錢。

為吸引消費者更換燈泡,綠然又用淺白文字,自行編製以台電電費公式為基礎的「照明節能計算器」,不論企業或家庭,只要輸入使用燈源的數量與時數等資料,就能得出更換後的節能效益與減碳數據。

台灣有1200萬家店舖,很多是藥店、化妝品店、茶飲店等小商家,一家如果有10顆燈源,全部汰換就有1.2億顆市場。很多店主為了省錢不肯換燈具,但遲換等於浪費金錢。公司曾協助一家企業,把40瓦的T8燈管換成20瓦的LED燈,立刻省下16萬元新台幣的電費,約佔舊電費的一半。為方便用家,綠然還提供網購服務。

綠然不是以賣產品為出發點,重點是「一加」。公司會讓客戶清楚知道更換LED燈的效益為何,然後承諾把收益的20%,以客戶為名種樹。另外還會定期舉辦「綠樹派對」,邀請客戶帶着孩子到戶外,一起加入種樹的行列,讓大家接觸大自然;並透過環境教育,使孩子從小就愛護及關懷土地。樹木不僅可以過濾空氣中的微塵,成樹還可增加碳消化力,產生更多的氧氣來提供我們生存所需。連庭凱相信,讓環境教育成為孩子DNA的一部分,才是改善環境的長遠方式。一年多來,綠然已經在新竹、台北、台南等地,為客戶種了600多顆樹。

送光明給低層家庭

除了種樹,綠然還送暖到弱勢家庭。在台灣,有將近5000 戶一級弱勢家庭(即收入為零的家庭),扣除政府補助費外,每月還要支出約200至800元新台幣的房租,但每月的電費卻達400至1000元新台幣,用電開支的比率很高。這些家庭平時不太開燈,孩子長期在黑暗的環境下生活及做功課,壓力沉重。因此,綠然免費協助他們把燈換成LED燈,來降低他們的用電支出。

到目前為止,綠然的能源貧窮計劃,已為將近1600家能源貧窮戶裝換了LED節能照明設備,替每戶家庭省下年均約一個月的房租,總共約70萬元新台幣,為他們帶來明亮的空間,並為孩童創造舒適的閱讀環境。

綠然想要打破社會對成功的定義,希望運用商業力量為環境做好事;同時也挑戰商業模式以及經營的持續性。團隊發現,不管在台灣還是世界其他國家,愈來愈多創業家及商業領袖有着同樣的使命,大家認為商業機構應該改變,運用商業的力量行善,解決社會及環境問題。綠然便決定加入B型企業,在2014年中獲得認證,成為台灣第一家獲得B型企業認證的公司;並於2015年獲得由B型實驗室頒發小型企業「對世人最好的公司」典範獎項。

連庭凱回想開業時,困難重重,打電話到拜訪客戶的成功率只有3%,業務成交率更低。公司獲得B認證後,不但客戶願意接見,連帶生意成交率提高之外,客戶也更樂意推薦綠然給友儕。大家愈是了解,就愈願意買綠然的燈泡,形成善的循環。

守護大地的社會企業

日本在二次世界大戰戰敗後,經歷了一段貧困期,當經濟進入高速增長初期時,生活水準有所提升,但是社會和環境污染等問題也以倍速產生。在上世紀60年代,日本的「效率革命」在全國農村推行,農民只知道大量噴灑農藥後便有收成,蔬果看起來更漂亮,滿足了分銷商和消費者的要求,但卻形成了一種惡性循環。

首先,農民的健康變壞了,消費者也直接受害,接着,生態也遭受嚴重破壞。這時候,有一位提倡有機農業的先驅者,不只帶領大規模從下而上的運動,還把理想與現實結合起來,以社會企業的模式把有機農產品和社會創新發揚光大。

藤田和芳生於岩手縣一個水稻農家,在田野山澗長大,1966年到東京上智大學念書,成為學生運動的領袖人物。畢業後,他在出版社工作,但還是念念不忘要改變社會。在工作期間,他認識了一位醫生,知道很多農民受到農藥的毒害,出現手腳麻痹、 精神萎頹的症狀。這位醫生不停思索預防的方法,並研製出無農藥的礦物肥料。藤田因此接觸了很多農民,並首次吃到用有機方法種植的蘿蔔,形狀雖然歪歪曲曲,但一口咬下去,香甜甘潤。然而,就算農民有心用無農藥方式種植,但產品的賣相不好看,大小也不一致,遭到超市拒絕銷售。

一根蘿蔔開始終生事業

藤田和數位朋友嘗試找銷路,周末把農民的產品拉到社區裏擺檔叫賣,竟然吸引了好些對安全農產品有要求的家庭主婦,帶着蟲眼的菜很快銷售一空。一傳十,十傳百之下,「安全蔬菜」的消息就傳開去了。藤田開始增加品種,到周邊的社區賣菜,到出現了斷貨或賣剩貨的問題時,就採取預訂的方法。隨着銷售的地方和品種愈來愈多,願意和他們合作的農戶也多起來。藤田集合了300名農戶和消費者成為會員, 在1975年成立了非牟利組織「大地守護協會」。他的口號是「與其叫嚷農藥危害100萬次,倒不如從種植、運輸、消費一根無農藥的蘿蔔開始。」想不到本來為幫農民的忙,卻成就了一生的抱負和事業。

協會成立初期,舉步維艱,經歷了數不勝數的失敗。藤田和他的朋友辭掉工作,成為協會的專職人員。由於付不起工資,藤田靠失業保險金和妻子的工資來維持家計,其他人員也過着捉襟見肘的生活。他意識到只講理想抱負,沒有經濟支撐是難以持續下去的,遂在1977年,把分銷部門獨立出來,成立了「大地股份有限公司」。 協會的農戶、消費者會員及員工成了第一批股東,集資近1700萬日圓。藤田希望透過商業模式,賺取資金,使公司成為支援運動永續發展的根本力量。但此一大轉變當時受到不少輿論壓力和各方面的批評。

從非牟利到社企模式

踏入80年代,愈來愈多女性投入社會工作,無暇到市場買菜。有見及此,大地在1985年開發了一直沿用至今的宅配模式 (即由送貨員把產品送到指定地點)。送貨範圍以東京為主,配送的產品主要是蔬菜、肉類、禽蛋、魚類和日用品。這種配送方式大受好評,客戶人數爆炸式地增加,成為了大地擴張業務的契機。公司順勢拓展批發業務,在東京、千葉縣和神奈川縣等地逐步建立了5處發貨中心,又進軍超市;及後經營了一間餐飲店,製作飯盒和速食,也供貨給其他餐廳。此外,大地還與建築公司合作,提供全天然國產木材。2009年開始,大地開始發展電子貿易,在網絡營銷。

公司成立初期還沒有社會企業的概念。到2009年的股東大會改寫了章程,確認大地是一間社會企業,為實現社會目標而開拓各樣商業活動,呼籲更多企業不要只看眼前利益,要成為有社會使命的企業。公司目前有300多名全職和兼職員工,所有員工又為協會作義工。在2014年,大地的總銷售額達160多億日圓。簽約的農戶有2500多戶,其中生產蔬菜的有1200多戶;總客戶人數約為23.8萬人,包括宅配客戶10萬名,其他是電子貿易的客戶。大地的經營業務遍及宅配、電子商務、批發、環保住宅、直營熟食店、日本料理店、咖啡店等。

建立新農業互信文化

大地把「有機」的概念建立在農戶與消費者的信任和支持關係上。為讓農民安心在土地上耕種,生產有機食品,大地就和農民協定,只要不使用農藥和化肥,大地就以高出市場銷售價10%至20%的價格收購。如果能維護這種誠信關係,大地會繼續購買他們的農產品。協會制定了特有的準則,所有產品的生產、銷售環節都要嚴格遵守該準則。此外,大地還接受政府認可的認證機構進行認證,提高可信性與透明度。

在傳統市場運作中,生產者和消費者往往被分割開來。而大地則把消費者和農民的利益連成一線︰消費者為獲得安全的食物,就必須與農民共同承擔生產風險,分享收益。消費者以簽約會員的形式參與,獲得有機產品。

同時間,協會仍然以非牟利的形式開展各種社會宣導運動,包括宣傳環保概念的百萬人「燭光之夜」和在學校推動有機午餐等運動。遍布全國的生產者會員也組建了6個支部,與總會一起探討新的有機農業技術。各地的消費者會員則自發組建聯絡會,定期組織研討和農耕體驗活動。

藤田的理念是分享有機農業經驗,謀求共同發展,建立起新農業文化。為讓有機農業普及開去,大地公開生產技術,讓更多人參與有機農業生產。1990年,大地成立國際部,與韓國、泰國、台灣,甚至巴勒斯坦的農民展開交流活動。1991年,大地又成立了亞洲農民大學,利用農舍作校舍,邀請生產者、消費者及知名的營養學家、醫生、農林學博士作講師,學生有來自各行各業的本地人和來自東南亞的農民。早在2009年,藤田看到中國的情況與70年代初的日本十分相似,就決定與中國的富平學校合作,將有機農產品供銷模式引進中國。雙方在2012年成立了合作公司「富平創源」,在京津地區生產和銷售有機農產品,同時也培養新一代的有機農夫。

藤田獲美國《新聞周刊》選為2007年「改變世界的社會企業家100人」,又出任社會企業網絡代表理事、亞洲農民元氣大學理事長、亞洲民眾基金會會長等職務。

用社企力量讓貧農富起來

中國的公益組織近年開始積極探索轉型為社會企業,愈來愈多新興社企如雨後春筍般湧現,涉及業務廣泛,涵蓋養老、殘障、教育、環保、扶貧、健康等領域。雖然政府及民間對社企還沒有統一界定,但實踐者已經先行動起來。由著名經濟學家茅于軾創辦的北京富平學校是早期社會企業的典型代表。

微型金融服務是北京富平學校最早啟動的項目。1993年,經濟學家茅于軾教授與時任亞洲開發銀行(中國)首席經濟學家湯敏以扶貧和社會發展為己任,在多次考察山西後,決定在當地以500元(人民幣.下同)開始小額信貸實驗,為貧困農戶提供貸款,至今已發展至山西永濟、四川大邑及北京。截至2012年底,累計發放貸款13505筆,貸款金額逾1.9億元,幫助逾3000餘農戶生活得到改善。

貸款以家庭為單位,為農民提供資金,每筆不逾3萬元,毋須抵押或擔保,透過當地信貸員和管理人員團隊,培育借貸人的誠信。農民可把這些貸款用於各類有經濟效益的產業、教育和醫療用途。此舉逐步改善貧困農民的生計,提高收入。20多年來,富平與農村社區組織合作,投入資金、技術和人才,孵化培育當地微型金融機構和培育金融人才, 增加農村發展所需的人力資源。

茅于軾看到農村的貧困問題需要多種解決途徑, 僅有小額貸款還不足夠。湯敏曾在菲律賓工作十多年,目睹該國成功輸出「菲傭」,創造龐大外滙收入。兩人於是選擇家政服務為另一個發展重點。2002年,北京富平學校以民辦非企業形式在北京成立。富平取的是「扶貧」的諧音,亦有「讓平民富裕起來」的意思。

在京首辦保姆學校

學校設立社會企業—北京富平家政服務中心,主要培訓家政服務員(俗稱保姆)和提供就業服務,藉以改善貧窮婦女的生活,為她們提供平等的發展機會。

第一批27個學員,全部來自中西部(如山西、湖南、河南和河北等省)貧困地區的婦女,中心以務實課程為主,包括禮儀、烹飪、採購、洗燙、護理、清潔、 教育、家電使用和寵物飼養等;並注重心理調整,讓農村婦女適應城市生活。學員不用先交學費,等培訓完畢在中心幫助下找到工作後,再用工資分期還款來補交學費。

家政中心對客戶和學員同樣重視,如客戶對家政服務員不滿意,可以送回服務員,重新聘用新的服務員。中心定期會有督導老師和客戶聯繫,了解服務員的工作情況。

另一方面,家政女工互助小組為服務員組織郊遊、聯歡等活動,增加服務員對職業的認同。在富平家政推動下,政府目前予每位上任新員工補貼1000多元的培訓和上崗費用。在2000年以前,北京市家政服務員是沒有休息日的;中心成立後,逐步為家政服務員爭取到每周休息一天的權益,並成為行業慣例;隨後又爭取到在法定假日加班可獲雙倍工資的權利。

2005年,中心成立了緊急救助基金,為因患重病無法承擔醫療費,甚至喪失工作能力的服務員提供援助。從2002年至今,富平已為逾2.5萬名貧困婦女提供培訓和就業的持續服務,每年創造逾3億元的GDP。

在農業生產中,為追求效率和收益,農民不惜超標使用農藥和化肥,導致土地受損,生產力下降。這樣的生產過程亦對消費者和生產者自身健康帶來危害。

更嚴重的是,消費者對國內的農產品失去信心, 形成不良的產業循環。面對這樣嚴重的問題,富平在2009年轉向有機農業生產,與日本著名社會企業守護大地協會【註】合作,開展「富平-大地生態與信任農業」項目,引進行之有效的農業互信文化和重視生態保護的有機耕種。富平在山西、四川、河南等中西部農村地區建立社區學習中心,培訓了1.8萬多名農民,為60多家農民組織提供有機農業的技術和管理培訓,並灌輸誠信責任。有了良好的耕作生產規範,種出安全和健康的農產品,消費者就可安心購買有機農產品,農民收入就能持續改善,形成一個良性的信任循環。

推動農業互信文化

經過3年努力,富平農民學院在2012年成立,招募有志長期從事生態信任農業的青年和農民,邊生產邊教學,培養更多實踐有機信任農業理念的農戶;又在2013年成立了社會企業─北京富平創源農業科技發展有限責任公司,在天津設有種植示範園,作為給農民提供培訓、參觀和學習的示範基地。該社企全面引進和推廣日本「守護大地協會」的生產標準和監察方式,制定出適合中國農業發展的「富平──大地生態信任農業標準與規程」;並篩選合適的農戶簽約,按照嚴格的種植標準種植,生產過程透明可追溯,保證蔬菜安全與品質。目前在京津地區生產和銷售有機農產品,並提供宅配業務。

關注兒童早期教育

教育不公平是中國社會最具長期影響的一環。由於早期教育和學前教育不在政府提供的免費教育之內,市場上幾乎沒有適合中低收入家庭幼稚教育的課程和教材。富平自行研發活潑生動、老師容易教、孩子容易學的課程,整套課程主要包括閱讀、音樂、數學、知識思維和科學、美術美勞、識字、拚音等,把語言、科學、藝術、健康、兒童社會發展五大領域整合其中。

在2011年,富平把這專案轉為社會企業──北京穀雨千千樹教育諮詢有限責任公司,以社會創新方式為中低收入家庭的兒童提供優質教育,目前已有1300家幼稚園分布在北京、甘肅、四川、湖北、雲南、青海等省份。

富平在國內獲獎無數,其中包括2012年被《中國新聞週刊》評選為「影響中國年度公益人物」。2013年,學校被中國國際城市化發展戰略研究委員會評選為「2012中國城市化影響力機構」。2014年,茅于軾被英國Prospect雜誌評選為「2014世界思想家」十位獲獎者之一。

註:詳見 守護大地的社會企業