謝菲.荷倫德(Jeffrey Hollender)生長於1960年代紐約市一個富裕家庭,爸爸是廣告精英,媽媽是演員,優越的成長環境反而形成了他的反叛性格。他認為大企業應該付99%利得稅,企業不該捐錢給政客,也痛恨大企業一方面推出健康飲食運動, 卻一方面生產對人有害的食品。擇善固執的性格,讓他成為環保產業的傳奇先驅。

謝菲17歲高中未畢業就離開家裏,獨自到加州,過着住在車上的生活,後來回家完成高中、上了大學,但最終還是退學了。退學後他創辦過非牟利機構,去過農場工作,之後他回到紐約創立了一間反傳統學社,推出創新課程如「調情的藝術」而大受歡迎,業務發展迅速,被華納通訊以200萬美元收購了,謝菲更成為華納高層。生性叛逆的他不滿足於奢華的生活,於是離開了華納,跟朋友阿倫.紐曼(Alan Newman)於佛蒙特州收購了一間小型郵購節能產品公司,於1988年正式成立了Seventh Generation(下稱SG)。

社會責任難定義惹分歧

SG是一間三重底線的公司,同時關注人、利潤和環境,並以永續發展為公司的核心價值,主打無毒家居和衞生產品。產品包括100%再造纖維的紙品、天然的清潔劑、嬰兒和女性用品等。

SG成立的第二年,營業額已達100萬美元,第三年更增長至700萬美元。 謝菲見勢馬上再私募500萬美元資金去擴展業務。但好景不常,恰巧遇上美國經濟衰退,再加上創辦人意見分歧,最終導致二人不歡而散。

兩位創辦人的分歧,代表了很多以社會使命主導的企業的挑戰。怎樣才算是一間有社會責任的公司?阿倫是綠色社運人士,他認為公司的使命是推動環保,定位理應跟綠色和平這種機構相近,而郵購的銷售渠道已能夠接觸這個利基市場的顧客。但謝菲剛好相反,他認為公司必須借助主流市場之力,擴大規模,進軍超市,才能真正影響世界,因此必須建立品牌,跟對手競爭。

重新定位打進超市

1993年,公司以5美元一股上市,成功籌到700萬美元的資金。但是上市耗盡了謝菲的精力和時間,加上上市的龐大支出,公司還是不夠資金擴展至零售市場。公司的股價暴跌至0.7美元,最後,謝菲忍痛把佔公司80%的郵購業務賣掉,大部分的員工也離開了,剩下謝菲獨自由零開始重塑公司品牌。他把變賣郵購業務的利潤都投放至開發新產品,如沒有漂白水和染色物的洗衣粉、再造廁紙、和其他環保產品,然後跟主流超市和大型健康零售商如全食超市合作,業務稍有起色。1999 年,謝菲以每股1.3美元把SG買回來。

家居清潔用品市場競爭激烈,主要被大品牌如P&G、強生所壟斷。謝菲重新為公司定位,他了解到不是每個顧客都關心環保,很難一廂情願就要求客人以良心作為消費標準,因此他以顧客的健康入手,以「為你和地球的健康」為公司的賣點。他始終認為,要改變世界,必須要闖入主流超市,因此他向零售商保證每平方的利潤,會比架上其他的產品高,而且其產品會為零售商帶來更多忠心、更有消費能力的顧客。

SG發展了一套產品評分卡,讓顧客能夠比較不同的物料和產品方程式,從健康、環境、產品表現、成本等不同範疇來作購物決定。公司也非常重視產品包裝,如把洗衣劑濃縮、提供補充劑、用回收物料再造的包裝設計等。因為成本的考量,SG沒有自家的生產工場,主要依靠外來供應商、製造商和零售商合作,工場分布美國、加拿大、和德國。公司制定了詳細的審計程序去監管工場的能源消耗、碳和污水排放、有毒廢料、回收系統等是否符合公司的標準。另外,產品保持高透明度,例如公司年報承認某些產品還是使用人工合成味道 。謝菲希望透過這些舉動,為企業社會責任定下新的標準,讓商企不能單方面去選擇良心與否,顧客也會主動要求商企有良心操守。

龍頭企業高價收購

2010年,謝菲除了是CEO,也是「首席啟發主角」(Chief Inspired Protagonist),他打造了這個價值1.5億美元、被選為美國最有責任的品牌之一的環保公司。SG也是一間共益企業,每年捐出利潤的10%給慈善組織。 雖然最後謝菲在創辦SG的22年後,因為各種原因,被董事會解僱了,但是他還是繼續他的綠色革命,透過出書和社運來推動環保。今天,世界的環保問題不但沒有改善,而且愈來愈嚴峻,謝菲認為必須透過社會運動來改變整個系統,因此全身投入社運,跟勾結政客、漠視溫室效應的商會抗衡。

當SG市場佔有率開始增加,也引起了大品牌的關注,紛紛開始推出綠色產品線。但顧客最終寧願選擇真正以永續為核心價值的生產商,而不是九成賣傳統產品,只有一成賣環保產品的大企業。SG的價格比同類型產品平均貴了1美元,但顧客還是願意為了健康和環境付較高的價錢。

2015年,SG的年度收入為2.5億美元。翌年,聯合利華(Unilever)以估價6億美元收購了SG。公司希望能夠透過聯合利華把產品擴展全球,擴大生產規模來降低成本。對於聯合利華來說,高價收購SG,能馬上為企業帶來環保清潔用品市場的份額,是傳統品牌投放大量資源都不能輕易做到的。對於良心企業被傳統企業收購是福是禍,眾說紛紜,但參照2000年聯合利華收購了另一間共益企業班傑利雪糕(Ben & Jerry’s)的案例,聯合利華讓班傑利繼續保留其社會使命的特色,不難看出聯合利華對於社會企業的正面取態。