市場營銷主任兼會計及行政主任

職責:
市場營銷方面
1. 撰寫精準營銷內容,例如以百字總結我們每週在《信報》的社創群英專欄及活動精華
2. 協助舉辦工作坊,撰寫文案、招生、準備活動場地物資、活動前台、後續數據輸入等
3. 數碼營銷行政協助,上傳社會創新內容到網站、不同社交媒體及仁人電子新聞
4. 刊登社交媒體與搜索引擎廣告,定期匯報廣告果效及以數據分析定出未來廣告策略

會計及行政方面
5. 會計跟單、發單、收帳、處理簽票,以軟件輸入及匯集制作各財務報表
6. 收集與整理活動相片及影像,為每個活動拍攝、制作簡單幕後花絮及訪問參加者感受
7. 辦公室雜務處理,物資採購、整理物資、郵寄物資等
8. 協助維護網站內容,上傳活動內容及回答網上及電話諮詢等
9. 協助紀錄及整理資料,半職同事工作時數、超時工作、每個項目支出及小額支出管理等

要求:
1. 願意學習、主動積極、心思細密
2. 對社會創新及社會議題有熱忱
3. 曾運用社交媒體作營銷及處理營銷方面工作
4. 曾主舉或協助多次數十人工作坊或活動
5. 曾負責會計文職工作
6. 廣東話流利,能以普通話及英語溝通更好

福利:
1. 做滿一年,以額外一個月月薪作獎勵
2. 賦予5%工作時間營運自己熱心的社會創新項目
3. 每年20天年假 (加銀行假)
4. 彈性上下班時間,於9am-7pm之中工作任何八小時
5. 每月兩天彈性地點工作,只要保持即時通訊,可選擇在家或任何地方上班
6. 超時補假,以每一小時計算,足八小時補一天假
7. 每週五日工作,每月約有一兩次週末工作坊,會補假
8. 每年$5000學習津貼,如需到海外學習,會補假2天
9. 晚上超時工作至930pm之後包的士回家以及津貼所有開會及工作坊交通費用
10. Manulife 員工保險醫療

有意者請發最新CV,配合一篇「為什麼我想和仁人學社打開社會創新想像」三百字文章,發送至Freddy.law@education-for-good.com 有意者請即申請,我們會盡快安排初次面試,截止申請日期為三月三十日(星期五)預計五月初開始工作。

反叛青年綠色創業傳奇

謝菲.荷倫德(Jeffrey Hollender)生長於1960年代紐約市一個富裕家庭,爸爸是廣告精英,媽媽是演員,優越的成長環境反而形成了他的反叛性格。他認為大企業應該付99%利得稅,企業不該捐錢給政客,也痛恨大企業一方面推出健康飲食運動, 卻一方面生產對人有害的食品。擇善固執的性格,讓他成為環保產業的傳奇先驅。

謝菲17歲高中未畢業就離開家裏,獨自到加州,過着住在車上的生活,後來回家完成高中、上了大學,但最終還是退學了。退學後他創辦過非牟利機構,去過農場工作,之後他回到紐約創立了一間反傳統學社,推出創新課程如「調情的藝術」而大受歡迎,業務發展迅速,被華納通訊以200萬美元收購了,謝菲更成為華納高層。生性叛逆的他不滿足於奢華的生活,於是離開了華納,跟朋友阿倫.紐曼(Alan Newman)於佛蒙特州收購了一間小型郵購節能產品公司,於1988年正式成立了Seventh Generation(下稱SG)。

社會責任難定義惹分歧

SG是一間三重底線的公司,同時關注人、利潤和環境,並以永續發展為公司的核心價值,主打無毒家居和衞生產品。產品包括100%再造纖維的紙品、天然的清潔劑、嬰兒和女性用品等。

SG成立的第二年,營業額已達100萬美元,第三年更增長至700萬美元。 謝菲見勢馬上再私募500萬美元資金去擴展業務。但好景不常,恰巧遇上美國經濟衰退,再加上創辦人意見分歧,最終導致二人不歡而散。

兩位創辦人的分歧,代表了很多以社會使命主導的企業的挑戰。怎樣才算是一間有社會責任的公司?阿倫是綠色社運人士,他認為公司的使命是推動環保,定位理應跟綠色和平這種機構相近,而郵購的銷售渠道已能夠接觸這個利基市場的顧客。但謝菲剛好相反,他認為公司必須借助主流市場之力,擴大規模,進軍超市,才能真正影響世界,因此必須建立品牌,跟對手競爭。

重新定位打進超市

1993年,公司以5美元一股上市,成功籌到700萬美元的資金。但是上市耗盡了謝菲的精力和時間,加上上市的龐大支出,公司還是不夠資金擴展至零售市場。公司的股價暴跌至0.7美元,最後,謝菲忍痛把佔公司80%的郵購業務賣掉,大部分的員工也離開了,剩下謝菲獨自由零開始重塑公司品牌。他把變賣郵購業務的利潤都投放至開發新產品,如沒有漂白水和染色物的洗衣粉、再造廁紙、和其他環保產品,然後跟主流超市和大型健康零售商如全食超市合作,業務稍有起色。1999 年,謝菲以每股1.3美元把SG買回來。

家居清潔用品市場競爭激烈,主要被大品牌如P&G、強生所壟斷。謝菲重新為公司定位,他了解到不是每個顧客都關心環保,很難一廂情願就要求客人以良心作為消費標準,因此他以顧客的健康入手,以「為你和地球的健康」為公司的賣點。他始終認為,要改變世界,必須要闖入主流超市,因此他向零售商保證每平方的利潤,會比架上其他的產品高,而且其產品會為零售商帶來更多忠心、更有消費能力的顧客。

SG發展了一套產品評分卡,讓顧客能夠比較不同的物料和產品方程式,從健康、環境、產品表現、成本等不同範疇來作購物決定。公司也非常重視產品包裝,如把洗衣劑濃縮、提供補充劑、用回收物料再造的包裝設計等。因為成本的考量,SG沒有自家的生產工場,主要依靠外來供應商、製造商和零售商合作,工場分布美國、加拿大、和德國。公司制定了詳細的審計程序去監管工場的能源消耗、碳和污水排放、有毒廢料、回收系統等是否符合公司的標準。另外,產品保持高透明度,例如公司年報承認某些產品還是使用人工合成味道 。謝菲希望透過這些舉動,為企業社會責任定下新的標準,讓商企不能單方面去選擇良心與否,顧客也會主動要求商企有良心操守。

龍頭企業高價收購

2010年,謝菲除了是CEO,也是「首席啟發主角」(Chief Inspired Protagonist),他打造了這個價值1.5億美元、被選為美國最有責任的品牌之一的環保公司。SG也是一間共益企業,每年捐出利潤的10%給慈善組織。 雖然最後謝菲在創辦SG的22年後,因為各種原因,被董事會解僱了,但是他還是繼續他的綠色革命,透過出書和社運來推動環保。今天,世界的環保問題不但沒有改善,而且愈來愈嚴峻,謝菲認為必須透過社會運動來改變整個系統,因此全身投入社運,跟勾結政客、漠視溫室效應的商會抗衡。

當SG市場佔有率開始增加,也引起了大品牌的關注,紛紛開始推出綠色產品線。但顧客最終寧願選擇真正以永續為核心價值的生產商,而不是九成賣傳統產品,只有一成賣環保產品的大企業。SG的價格比同類型產品平均貴了1美元,但顧客還是願意為了健康和環境付較高的價錢。

2015年,SG的年度收入為2.5億美元。翌年,聯合利華(Unilever)以估價6億美元收購了SG。公司希望能夠透過聯合利華把產品擴展全球,擴大生產規模來降低成本。對於聯合利華來說,高價收購SG,能馬上為企業帶來環保清潔用品市場的份額,是傳統品牌投放大量資源都不能輕易做到的。對於良心企業被傳統企業收購是福是禍,眾說紛紜,但參照2000年聯合利華收購了另一間共益企業班傑利雪糕(Ben & Jerry’s)的案例,聯合利華讓班傑利繼續保留其社會使命的特色,不難看出聯合利華對於社會企業的正面取態。

買一本書改變世界

一般二手書商,不就是把還有閱讀價值的書本回收,然後賣出賺個差價,有何改變世界之處?據美國二手書調查網站估計,只有16%美國二手書商年度營收能超過5萬美元(約40萬港元,即每月收益3萬多),過半二手書商年收益更低於5萬美元,根本無利可圖。而牟利社會企業Better World Books單2013年收入已超過6500萬美元,如此以千萬倍出類拔萃的成就是怎樣煉成的?

世界更好書店(Better World Books)絕對稱得上一間世界級的牟利社會企業,以回收書本於網上售賣為主要業務,每售出一本書,Better World Books會捐部分利潤去支持世界各地圖書館及提升讀寫能力的慈善機構,而且「你買我捐」捐出二手書本到教育資源匱乏的地區作教育項目用途。受惠組織包括Books for Africa、National Center for Family Literacy、Room to Read 及Worldfund。

非一般網上書商

2002年至今15年來,已捐出2400萬美元(近1.9億港元)及2200萬本書,重用或回收超過2.6億本書。類似另一間社會創新明星企業Toms Shoes每賣出一對布鞋,就會捐出另一對布鞋給第三世界國家,而Better World Book創辦人受其啟發,使讀者買本二手書都可以「買一捐一」。

Better World Books創辦人福全斯(Christopher Fuchs)和海根信(Xavier Heigesen),一個研習資訊系統,一個修讀機械工程,何以會成為日後領導共益潮流的網上二手書商巨頭?一切來自精益創業的精神。2002年,網絡泡沫爆破後,美國經濟一片蕭條,兩名社會新鮮人畢業後無所事事,一個在大學做欖球教練,一個教微積分,看着宿舍一堆堆老舊教科書,沒有所謂要改變世界的志向去「make a difference」,只想賣出閒置書本去「making a living」。最簡單方法是向學校書店埋手,但書店不愁沒客源,所以結果不似預期,失望回到宿舍,呆呆看着電腦。

福全斯嘗試運用他對網絡的知識,靈機一觸,他決定於網上賣掉二手教科書。他在校院收集二手書,一下子收到2500本,然後通通於亞馬遜上架,不出幾分鐘,第一本程式教科書已賣出21美元。福全斯興奮莫名,馬上跑出宿舍告訴他朋友,回到電腦時,又發現賣出另外6本。他借了一架車,滿載一箱箱書,於當地郵局一本本寄出。第一次網上賣書已經賺得16000美元,這燒紅了兩位畢業生的創業心。

迸發精益創業精神

兩位創辦人憑義工經驗,想出以社區中心為一個槓桿點,只因為那麼滿足他們三個願望:慈善性質、免費上網和存放地方。他們在6個月收集了2000本書,賣出了超過2萬美元,並把其中一半捐出資助作掃除文盲用途。對書本的來源是人棄我取,贏得名聲之餘還能賣錢,賺取利潤之後亦可以幫助更多人,福全斯和海根信萌生出一個社會企業想像。

無錢無經驗的他們參加了母校聖母大學(University of Notre Dame)的一個社會創業比賽, 順利贏得7000美元,鴻圖大計從此正式開始。他們的共同好友更放棄紐約一間投資銀行的大好前途,全職投入Better World Books的社會創業之旅。

初創企業之時,只有微小獎金和個人積蓄,他們三人建立自家Better World Books網站。網站上沒有提供電話熱線,一切溝通只有電子郵件,為增加與顧客互動,三位千禧世代將不少自拍短片放上YouTube,不斷宣揚Better World Book概念。

他們非常樂觀而且聰明,幾乎以零成本起家,先以個人經驗得悉網上二手書店的可行性,再以社區中心合作的成功嘗試,然後參考救世軍的舊衣回收方法,Better World Book不斷在各地放置舊書回收箱讓民眾捐贈書籍,快速測試其創新營運模式。

他們意識到圖書館具有豐富的二手書來源,因為圖書館每年都會丟棄數以千計的書籍以騰出空間,Better World Book正正是圖書館棄置舊書的出路,使舊書供應源源不絕。網站以客為本,不但有二手書販售,還有全新書本,甚至其他二手書商的書本提供。

具備社會使命創多贏

Better World Books每售出一本書,會向收集二手書的組織捐出書價15%作回報,而且會撥出營業額的5%作教育基金,捐到該組織指定的一間掃除文盲慈善組織,保證雙方都可創造社會價值。創業首兩年,Better World Books已經賺取超過100萬美元。再兩年之後,收入已經翻10倍,營收超過1000萬美元。

三位社會創業家都是一腔熱誠,沒有大公司的十足管理經驗,於是請來當日創業比賽的評判,一位具二十多年管理經驗的企業高層當CEO。有經驗老到的CEO坐鎮,Better World Books一下子把生意擴展到全國,與1500間大學和3500間圖書館合作,並籌得400萬美元投資,發展具規模的書本存貨管理系統。

打着幫助掃除文盲的使命,Better World Books讓每個來網站買書的客人,感受到每一次的購書體驗,都是為世界掃除文盲出一分力。

世界第一共益企業

Better World Books是2008年首批成為共益企業(B Corp)的領軍人馬,於公司成立的10周年, Better World Books是全球頭百分之十得分最高的企業,被譽為「對世界最好的公司」(Best for the World Company)。2012年根據社會企業的三重基線(財務、社會、環境),從六百多間共益企業中評選出第一名就是Better World Books,得分高達140分。除了社會方面的正面影響,在員工關顧方面,有超過60%的員工擁有股權;在環境方面,Better World Books加入碳中和計劃,減少運送書本過程中產生的二氧化碳。

時至今日,他們已和將近6000個合作夥伴在全美國各地設置1300個舊書回收箱,開設分部於全球運作,每個月都能賣出100萬本書,而且撥出超過2000萬美元的教育基金來改善全球的文盲問題,足以支付聯合國教科文組織整整兩年改善非洲教育的預算。Better World Books的共益企業成功營運模式使你相信,你買一本書都可以改變世界。

守護熱帶雨林美學

亞馬遜雨林面積逐年減少,其中最大的元兇是濫伐林木,僅2015年就有相當於7個香港的森林消失。巴西化妝品集團Natura以守護雨林為己任,高價收購雨林作物作為原材料,藉此從根本改變當地人的觀念:保育比砍伐木材更有價值,守護了至少25萬公頃的雨林。

Natura是一間巴西上市公司,由1969年起,使用天然植物製造美容及護膚產品,2015年淨收入高達24億美元(約187億港元),業務扎根於拉丁美洲。2012年Natura收購理念一致的品牌Aesop,進入澳洲和亞洲市場,上月更傳出從L’Oreal收購The Body Shop的消息,進一步擴闊這個以環保、天然、可持續發展為業務核心理念的環球版圖。

顛覆雨林經濟

為實踐理念,Natura從亞馬遜雨林當地社區開始着手,有見當地人為求謀生,即使破壞當地的生態環境,仍不得不砍伐森林當木材出售,Natura決定創造出對雨林原生作物的需求,以便能在雨林再生的種子、果實、植物油製造產品,證明經營雨林的天然資源遠比砍伐木材更有經濟價值,從而保育熱帶雨林。

其中一個例子是ucuuba,一種生長於巴西東北地區的植物,果實會將紅色種子散落地,這些種子的油吸水補濕效果驚人,對補濕產品大有幫助,極適用於乳霜和肥皂。過去30年,ucuuba一直被視為主要的木材來源,差點一度絕種。後來,此果實大量用於潤膚和清潔的產品,其果實的經濟價值比起砍伐樹木高3倍。

Natura與當地人不僅是採購和供應者的關係,而是積極建立一種互利的合作關系,14個團隊的職員深入只能透過船隻才能進入的社區,與他們同睡、同工作,之後展開一系列的培訓和視察。

Natura以一個公平的價錢向當地居民採購原材料,並以合理的薪金聘請他們。Natura的出現打破了舊時的中介對原居民的剝削,與中介的做法相反,Natura會公平公開向在地生產商透露整個供應鏈的資訊及價值。

相比起中介的出價,Natura普遍高出3、4倍,得悉價錢的差異後,居民的思想亦改變,傾向保護環境,因為能維持生計及改善生活。「我們建立關係建基於信任。」負責亞馬遜計劃的經理解述。「加上我們與團體合作,而非個人。很多時當地居民沒有自信,亦看不到未來。我們的協助使團體向心力更強,改善他們的生活。」

Natura 正與32個雨林部落合作,其中19個社區有着3500個家庭,佔所有產品的原料生產量約兩成,計劃在2020年前提升至三成。Natura收購部落產出或收集的種子、果實和植物油分,以至製作個人護理用品。採取自然採集方法,務求可以生產貨品,亦沒有破壞生物圈。

此外,Natura協助生產商和當地社區建立工廠和基建,教導他們管理,使他們的出產量增加,並處理原材料方便搬運。當地社區貢獻更大的經濟價值,從而得到更豐盛的收入,脫離貧窮。成功的例子一傳十,十傳百,使更多的當地居民積極協作,改善收入並保護雨林。

Natura認為,這種深入社區的策略不只停留理念層面,而是直接影響到公司的銷售額,與盈利息息相關。負責供應鏈的主管表示:「缺乏可持續發展的供應鏈對公司形象會構成危機,甚至影響銷售。」他承認維持這種策略成本較高,涉及複雜營運安排,但消費者會發現額外價值,就是能確保原材料的質素、透明度,而從生產角度亦能確保收成和生產量,「這正正是我們在這個行業脫穎而出之處。」

排碳減三分一

除供應鏈以外,Natura亦在生產和研發各個階段落實可持續發展策略。由2006年起,公司已全面放棄使用動物測試產品成效,2007年公司透過購買抵消排碳的信用公司已實現零排碳,隨後6年間,公司積極減排,減少三分一的總排放量。在2020 年底,公司計劃再減排三分之一。

推廣多元工作環境亦是Natura的目標之一,超越五成的經理是女性,讓她們得到獨立自主,並投資收入予她們的家庭。公司提供辦公室幼兒護理服務,更讓母親可安心餵哺母乳。丈夫亦可享有40日產假,比法例要求多出一倍。在4900名全職員工當中,有5.8%是殘疾人士,即超過260人,創造可觀的工作機會。

Natura守護環境的貢獻於2015年獲得聯合國環境署(UNEP)肯定,獲頒最高榮譽,成為地球衞士(Champions of The Earth)的其中一員。2014年,Natura亦取得共益企業認證(B Corp Certification),是首間上市公司獲得這個衡量企業社會和環保影響的最高標準認證,並與全球商界領袖重新定義商業的角色,不單是為股東,而是為所有持份者帶來最大的利益。與此同時,Natura在2015年純盈利的增長達65%。

收購The Body Shop消息傳出後,The Body Shop隨即宣布一項保護熱帶雨林瀕危動植物的繁殖項目,計劃在2020年前籌集2000萬資金,建立10 座「生物橋」,將孤立的雨林連接起來,增加瀕危熱帶雨林動植物的繁殖機會,改善環境,促進生物的多樣性。

透過收購 The Body Shop,Natura有望進一步壯大規模,發揮更大的全球影響力,影響行業甚至整個主流商業,走向以商業解決社會問題、發揮企業影響力之路。

全球首創的消暑剩食雪糕

聯合國2009年的《如何在2050年餵養世界》報告中指出,到2050年,全球有七成的人口將會受到城市化的影響,而糧食的生產量必須增加至相對2005年的160%,才能足夠供給全球的人口。可是,食物浪費的問題日益嚴重。

全球有近8億的人口正在挨餓或營養不良,聯合國糧食及農業組織2011年的《全球糧食損失和浪費研究》報告指出,全球每年生產的食物中有近三分之一遭到浪費,當中以蔬菜、水果、海鮮和穀類佔大多數,是威脅糧食安全的元兇。

在已開發國家中食物浪費的問題尤為嚴重,聯合國糧食及農業組織指出,歐洲和北美洲平均每人每年浪費95至115公斤的食物。根據美國農業部的資料顯示,2010年生產的430億磅食用品中有近三分之一在體積和顏色方面是不符合出售的標準,折算相當於1600多億美元。

食品廢物是美國堆填區最大的一個部分,排放大量對環境有害的甲烷氣體。科學家們正在研究如何提升糧食生產效率,而各國亦開始加強向國民宣傳,提升國民珍惜食物的意識。

金馬克剩食理念

金馬克(Kim Malek)的夢想是擁有自己的雪糕店,自1996年起她一直向目標邁進,探索獨特的雪糕口味。2010年,金馬克發現她在中國留學的表哥都有開雪糕店的夢想。他倆於2010年攜手營運雪糕車,然後建立雪糕品牌──鹽和稻草(Salt and Straw)。對金馬克而言,每個口味背後都是獨特的創作,她甚至將製作雪糕提升成一種藝術,至今已經研發了300多種獨一無二的配方。

「鹽和稻草」起名源於金馬克最初是用岩鹽把手工製的雪糕凝固,然後放在稻草包以減慢雪糕融化的速度。金馬克的「鹽和稻草」共有10間分店,遍布美國3大城市──三藩市、洛杉磯和波特蘭。每個城市都有雪糕生產基地,為當地的雪糕店提供可持續的有機乳製品。波特蘭分店上月推出一系列季節性的雪糕款式,廣受當地人歡迎,而當中的食材竟然是以剩食為主。

用「剩食」製作雪糕看似匪夷所思,但金馬克的理念是「不要把剩下來的菜當作理所當然的」。金馬克得悉美國人平均每年糟蹋四成食物,她希望有效地利用這些食材減少浪費。波特蘭分店推出的「剩食雪糕」預計每月搶救了2000磅食材。她常與當地農人合作,推出以本地食材為靈感的雪糕。

金馬克在接受《快公司》(Fast Company)雜誌訪問時說 ︰「我們正與許多公司合作,試圖證明在這裏有一個可行的供應鏈。例如,我們將以合理價格購買那些因太成熟而要被扔掉的農作物,如草莓和蘋果。那些蔬果對我們來說是完整無缺的,我們先將收集回來的蔬果放在冰格,然後用來製作雪糕的配料。 我們會向客人證明這些食物真的能被利用,而且跟消費者說:『使用差點被浪費的食材是可以做出美味的食品!』」

金馬克鼓勵客戶檢視他們的飲食習慣,支持不懈努力減少食物浪費和糧食不安全的非營利組織。她與負責分送食材給挨餓民眾的非牟利組織城市聚集者(Urban Gleaners)和波特蘭果樹項目(Portland Fruit Tree Project)合作,在有需要的社區中拯救和重新分配將被浪費的食物。

他們從食品生產商、雜貨店和餐館收集和重新分發多餘的食物,把一些因外表醜陋而被丟棄的蔬果用作雪糕的材料。就以蘋果醬佐香料雪糕為例,當中的蘋果醬是以因碰傷而差點被丟棄的醜水果製成。除此之外,金馬克也會與啤酒商和當地農場合作,把製造啤酒過程中所產生的麥粕在取出甜味後碾碎成粉狀,製成糖霜朱古力餅,來製作朱古力味的雪糕。

「鹽和稻草」雪糕店深受當地人歡迎,曾經試過有100名在門外客人排隊買雪糕。雪糕的口味會隨着季節更換,融合不同食材,創造嶄新的口味,讓客人每次光臨都有煥然一新的感覺。金馬克解釋,他們透過這個品牌在各地創造迷你社區,每個月定期與當地的農場、果園和製造商討論,研發新口味,設計出獨特的雪糕口味,希望藉着大眾都喜歡的雪糕將波特蘭的食材發揚光大。

回饋非營利組織

「鹽和稻草」近年來被多本飲食雜誌和電視的烹飪節目廣泛報道,在2014年被選為財富500強企業(Fortune 500 businesses)。金馬克亦努力回饋當地的非營利組織,實踐其教育和平等權利等理念,因為她相信這是強化當地社區和建立強大業務的重要因素。金馬克從店舖裝修、食品包裝以及雪糕口味的研發,都是與當地的各個領域的專業攜手合作,致力將「社區精神」融入品牌當中。

「鹽和稻草」跟波特蘭工作室 Osmose Design合作,把雪糕店設計成雪糕脆皮餅乾筒,店舖的設計深受當地人的讚賞。「鹽和稻草」也與波特蘭的朗姆酒Eastside Distillery公司合作,製作出「鹽和稻草」特色的蘭姆酒雪糕。「鹽和稻草」更與波特蘭的非營利組織合作,將高檔餐飲和雜貨店的食物重新分配給學校和機構,讓當區貧困的市民也可以嘗到美味的雪糕。

而「鹽和稻草」的小學項目是金馬克引以為傲的項目之一,項目現在已經是第5年了。今年,「鹽和稻草」還與當地一間小學合作制定了一套課程,包括利用剩食的知識、市場營銷技和讓學生撰寫有關雪糕的文章。